• workday

PMAT x Workday CHRO Interview

อัปเดตเมื่อ ก.ย. 7

CHRO Lens: New Way of Working after COVID 19

คุณโยธิน เพิ่มพูน

ผู้ช่วยผู้จัดการ สายงานทรัพยากรมนุษย์

ธนาคารเพื่อการเกษตรและสหกรณ์การเกษตร


ภายใต้ปรากฏการณ์เดียวกัน ที่เราต่างเผชิญกับความท้าทายด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์และองค์กร หากอยู่ในบริบทที่ต่างกัน ย่อมทำให้เรามีมุมมองที่หลากหลายกันออกไป เช่นเดียวกับ การเรียนรู้จากมุมมองของผู้บริหารจากหลากหลายองค์กร ย่อมได้นานาทัศนะ


PMAT ในฐานะสมาคมวิชาชีพของนักทรัพยากรมนุษย์และมีบทบาทสำคัญต่อการเผยแพร่องค์ความรู้ด้านการจัดการองค์กร ได้ร่วมกับบริษัท Workday สัมภาษณ์พิเศษ ผู้บริหารสูงสุดในสายงานทรัพยากรมนุษย์หรือ CHRO แม่ทัพคนสำคัญในการเสริมพลังให้คนทำงานพร้อมต่อการขับเคลื่อนองค์กร โดยได้ทำการสัมภาษณ์พิเศษ CHRO 5 ท่าน จาก 5 องค์กรในประเด็น CHRO Lens : New Way of Working after COVID 19 เพื่อนำทัศนะ องค์ความรู้ แนวปฏิบัติ มาแบ่งบันให้คน HR ได้นำไปปรับใช้ในองค์กร


โดยในวันนี้ PMAT ได้รับโอกาสสัมภาษณ์ คุณโยธิน เพิ่มพูน ผู้ช่วยผู้จัดการ สายงานทรัพยากรมนุษย์ ของ ธนาคารเพื่อการเกษตรและสหกรณ์การเกษตร (Bank for Agriculture and Agricultural Cooperatives) หรือ ที่คุ้นเคยกันในชื่อ ธ.ก.ส.


ความน่าสนใจของการจัดการองค์กรและการจัดการทรัพยากรมนุษย์ของ ธ.ก.ส. อยู่ที่การปรับแนวปฏิบัติขององค์กรซึ่งเป็นองค์กรขนาดใหญ่ เก่าแก่ ให้สอดรับการเปลี่ยนแปลงที่มีผลมาจาก Digital Disruption โดยไม่ละทิ้งพันธกิจสำคัญในการเป็นองค์กรของแผ่นดินที่มุ่งให้บริการเกษตรกร


ธ.ก.ส. เผชิญกับอะไร ผ่าคลื่นการเปลี่ยนแปลง เพื่อลดความเสี่ยง และ เพิ่มโอกาสทางธุรกิจ ได้อย่างไร ผ่านการจัดการและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เรามาเรียนรู้จากมุมมองของ CHRO ของ ธ.ก.ส. ไปพร้อมๆกัน


COVID 19 หนึ่งจุดเปลี่ยนของการพัฒนา Digital Platform

คุณโยธิน เล่าให้เราฟังว่า ธ.ก.ส. มีภารกิจในการให้บริการลูกค้ากว่า 4 ล้านครัวเรือนในภาคเกษตรกรรม ซึ่งส่วนใหญ่อาศัยอยู่ในเขตชนบท ลูกค้าส่วนใหญ่ ของ ธ.ก.ส.ซึ่งคิดเป็น อัตราสูงถึงร้อยละ 60 มีอายุสูงกว่าวัยเกษียณ ทำให้ไม่คุ้นชินกับการใช้บริการธนาคารผ่านทาง Digital Platform หากเปรียบเทียบความเชี่ยวชาญการใช้เทคโนโลยีจะต่างจากกลุ่มลูกค้าของธุรกิจการเงินการธนาคารทั่วไปซึ่งส่วนใหญ่เป็นลูกค้าในเขตเมือง และส่วนใหญ่มีอายุเฉลี่ยอยู่ในวัยทำงาน รวมถึงมีลูกค้าที่เป็นเป็นผู้ประกอบการในหลากหลายอุตสาหกรรม


ดังนั้นแม้ว่า เทคโนโลยีเข้ามามีบทบาทต่อการให้บริการลูกค้าในยุค Digital Disruption การขับเคลื่อนงานของ ธ.ก.ส. ก็ไม่สามารถเปลี่ยนผ่านไปสู่ระบบ Digital ได้100% ธ.ก.ส. ยังคงดำเนินกิจกรรมภายใต้นโยบาย High Touch Beyond High Tech เน้นการให้บริการ โดยอาศัยการสร้างความสัมพันธอันดีระหว่างพนักงานกับลูกค้า ด้วยจริงใจ เป็นกันเอง ใส่ใจ และส่งมอบความไว้วางใจให้ลูกค้าดุจญาติมิตร


อย่างไรก็ตาม ธ.ก.ส. ก็ได้เผชิญเข้ากับ จุดเปลี่ยนสำคัญ สืบเนื่องมาจากสถานการณ์การระบาดของ COVID 19 เมื่อจำเป็นต้องลดการทำกิจกรรมที่มีการรวมกลุ่ม มีความใกล้ชิดกันลง เพื่อลดคามเสี่ยงของการแพร่ระบาด ธ.ก.ส. จึงต้องปรับกระบวนการให้บริการโดยนำ Digital Technology เข้ามาอำนวยความสะดวกทั้งต่อกระบวนการทำงานภายใจและการให้บริการลูกค้า จุดนี้เป็นจุดเริ่มต้นทำให้ลูกค้าของ ธ.ก.ส. ซึ่งส่วนใหญ่เป็นกลุ่มเกษตรกรได้มีโอกาสเปิดประสบการณ์การใช้ Mobile Banking และทำธุรกรรมผ่าน Digital Platform


การระบาดของ COVID 19 ยังทำให้เกิดปรากฏการณ์สำคัญอีกประการหนึ่ง คือ การเกิดขึ้นของลูกค้ารายใหม่ เนื่องจากแรงงานในเมืองใหญ่ซึ่งเดิมเป็นประชากรที่อพยพเข้ามาทำงานในภาคอุตสาหกรรมได้รับผลกระทบ ทำให้ถูกพักงาน ต้องหยุดงานชั่วคราว รวมไปถึงถูกเลิกจ้าง แรงงานกลุ่มนี้หลายคนกลับสู่ภูมิลำเนา และเข้าสู่การประกอบอาชีพในภาคการเกษตร ถือว่าเป็นโอกาสของธนาคารในการขยายฐานลูกค้า


ความท้าทายของโอกาสในครั้งนี้ มีโจทย์สำคัญ คือ “ภายใต้การระบาดของ COVID19 ธนาคารจะเข้าไปพบลูกค้าใหม่ได้อย่างไร”


การระบาดของ COVID 19 ระลอกแรกสร้างความวิตกกังวลให้กับพนักงาน มากพอสมควร เนื่องจากองค์กรต้องรับกับมือสถานการณ์ที่ไม่เคยเกิดขึ้นมาก่อน พนักงานกังวลเรื่องการให้บริการลูกค้าเมื่อต้องเปลี่ยนจากรูปแบบ face to face ไปสู่รูปแบบการติดต่อประสานงานด้วยเทคโนโลยี เดิมหากสังเกตจะเห็นว่าเคาน์เตอร์ธนาคารจะมีแผงกั้นระหว่างผู้ให้บริการ และผู้รับบริการ จนมาถึงในยุคที่เน้นความใกล้ชิดระหว่างลูกค้าและผู้ให้บริการ จึงมีการนำแผงกั้นออกไป


ในทางกลับกันเมื่อเกิดการระบาดของ COVID 19 และ มาตรการเว้นระยะห่างทางสังคมถูกนำมาใช้ธนาคารต้องนำแผงกั้นกลับมา พร้อมทั้งจำกัดจำนวนผู้ใช้บริการ จากเดิมธนาคารใช้นโยบาย Banking area 20:80 คือพื้นที่ 20 เปอร์เซ็นต์เป็นของพนักงาน 80 เปอร์เซ็นต์เป็นส่วนบริการลูกค้าเมื่อต้องใช้นโยบายเว้นระยะห่างทางสังคมลูกค้าไม่สามารถเข้ามาได้เต็มจำนวนจากที่เคยรับลูกค้าได้ครั้งละ 50 คนเหลือเพียงครั้งละ 10 คน การรับลูกค้าได้น้อยลงเป็นการลดโอกาสในการเสนอสินค้าและบริการรวมถึงลดโอกาสในการหาลูกค้าใหม่


ในระยะแรกลูกค้ากลุ่มเดิมของ ธ.ก.ส. ไม่เข้าใจนโยบายดังกล่าว และยังมีความเชื่อว่าการทำธุรกรรมโดยตรงกับธนาคาร มีความน่าเชื่อถือเพราะมีหลักฐานแสดงชัดเจน พฤติกรรมอีกอย่างหนึ่งของลูกค้า ธ.ก.ส. ซึ่งอาจต่างจากลูกค้าของสถาบันการเงินทั่วไป คือ ลูกค้า ธ.ก.ส. ส่วนใหญ่เดินทางมาธนาคารเป็นหมู่คณะมากันเป็นกลุ่มใหญ่เป็นคนในหมู่บ้านเดียวกันนัดรวมตัวแล้วมาพร้อมกัน



อีกหนึ่งจุดที่ ธ.ก.ส. ให้ความสำคัญ คือ เมื่อจำกัดจำนวนผู้เข้ารับบริการ คนอื่นๆที่มาด้วยกันจะรอที่ไหน จุดนี้ ธ.ก.ส. ต้องรับมือโดยการหาสิ่งอำนวยความสะดวก เช่น เต็นท์ พัดลม ธนาคารให้การสนับสนุนงบประมาณซื้อหน้ากากอนามัย แอลกอฮอล์ เครื่องวัดอุณหภูมิ แม้เป็นต้นทุนที่เพิ่มขึ้นแต่เพื่อความปลอดภัยของพนักงาน และ ผู้รับบริการ ธนาคารก็ยินดีทำ โดยภาพรวมธนาคารปรับตัวและการเตรียมพร้อมเพื่อลดความเสี่ยงต่อการแพร่กระจายและการติดเชื้อโรคได้เป็นอย่างดี จึงทำให้ ไม่พบว่า พนักงาน ธ.ก.ส. ติดเชื้อ



กล่าวโดยสรุป ธนาคาร เข้าใจดีถึงความจำเป็นในการปรับตัว เนื่องจากสถานการณ์รอบด้านส่งผลให้พฤติกรรมของผู้ใช้บริการรายเดิมเปลี่ยนไป และความจำเป็นเร่งด่วนในการขยายฐานลูกค้า จึงได้นำเอาเทคโนโลยีเข้ามาใช้เพื่ออำนวยความสะดวก ให้การเข้าพบลูกค้า สามารถเป็นไปได้อย่างไม่มีอุปสรรค อีกทั้งยังได้ต่อยอดไปสู่การปรับรูปแบบผลิตภัณฑ์ให้สอดรับกับความต้องการของลูกค้า


การจัดการการเปลี่ยนแปลงในเรื่องพฤติกรรมการทำงาน และ มาตรการความปลอดภัยในการให้บริการลูกค้าในระยะแรกจัดการโดยฝ่าย HR ต่อมาเพื่อให้การรับมือกับสถานการณ์ เป็นไปอย่างรัดกุม ได้ตั้งคณะกรรมการ เพื่อให้ได้มุมมองการจัดการที่หลากหลาย โดยมุ่งเน้น ให้เกิดการจัดการด้านการบริการลูกค้า และการดูแลพนักงาน เป็นสำคัญ


Work From Home ให้ได้งาน และ ลด BURNOUT SYNDROME ในแบบ ธ.ก.ส.

การระบาดระลอกแรก ธนาคารใช้นำนโยบาย WFH มาใช้โดยให้พนักงานทำงานจากที่บ้านได้ไม่เกิน ร้อยละ 30 ของจำนวนพนักงานทั้งหมด ต่างจากการระบาดระลอกที่ 3 เน้นนโยบายให้พนักงาน WFH อย่างน้อย ร้อยละ 50 ของจำนวนพนักงานทั้งหมด หรือหากส่วนงานใดสามารถทำงานที่บ้านได้ทั้งหมดก็ให้เลือกทำงานแบบ WFH โดยธนาคารสามารถออกแบบกระบวนการทำงาน ให้รองรับรูปแบบการทำงาน WFH ได้ดีโดยเรียนรู้ จากการในระลอกแรก ทำให้การระบาดระลอกที่ 2 พนักงานไม่มีความตื่นตระหนก เพราะมีแผนการเตรียมการที่ได้เรียนรู้มาแล้วส่งผลให้การจัดการต่างๆผ่านไปได้ด้วยดี


แน่นอนว่าการเปลี่ยนไปทำงานในรูปแบบ WFH ไม่สามารถทำได้ในทันทีกับทุกฝ่ายงาน สิ่งที่ต้องพิจารณาคือ Process Redesign หรือ การออกแบบกระบวนการทำงานใหม่ ในกรณีของ ธ.ก.ส. ได้นำมาใช้กับ งาน Back office โดยได้แปลงภาระงานออกมาเป็นชิ้นงานและมอบหมายให้พนักงานนำกลับไปทำเป็นชิ้นงานที่บ้านอส่วนงาน Front office ใช้รูปแบบ ให้พนักงานเข้างานเป็นกะ โดยพนักงานจะหมุนเวียน สับเปลี่ยนกันทำงาน work from home และเข้ามาทำงานที่หน้างาน


นอกจากนี้ทาง ธ.ก.ส. ยังมีกิจกรรมเสริมเพื่อให้การทำงาน WFH มีประสิทธิภาพ โดยทุกเช้ามีกิจกรรมที่เรียกว่า Good Morning โดยให้พนักงานเข้าระบบออนไลน์เพื่อเป็นการ Check In ทักทาย พูดคุย สร้างบรรยากาศให้เป็นวันทำงานที่ดี และตอนเย็นมีกิจกรรมที่เรียกว่า Good Bye เปรียบเสมือนการ Check Out ออกจากระบบ

People Skill for VUCA world and Next Normal

แผนพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ เพื่อให้มีทักษะความรู้สอดรับกับ VUCA World


VUCA World ไม่กระทบโดยตรงต่อลูกค้า ธ.ก.ส. แต่ความท้าทายอยู่ที่โอกาสจากการเพิ่มขึ้นของลูกค้ากลุ่มใหม่ วัยทำงาน


ธ.ก.ส. เป็นองค์กรที่ให้บริการลูกค้ากลุ่มเกษตรกรเป็นหลัก การเปลี่ยนแปลงในลักษณะของ VUCA World ไม่กระทบต่อลูกค้าหลักขององค์กรโดยตรง สิ่งที่จะส่งผลกระทบต่อลูกค้าเกษตรกรมากที่สุด คือ ภัยธรรมชาติ ปัจจุบัน ภาคการเกษตรยังถือว่ามีปัจจัยบวก ยังมีตลาดรองรับผลผลิต ยกตัวอย่าง ยางพารา ยังเป็นที่ต้องการของตลาดต่างชาติ ผลไม้ เช่น ทุเรียน มีในประเทศจีนเป็นตลาดสำคัญขนาดใหญ่

หากกล่าวถึงการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นกับธนาคารชัดเจนที่สุดในขณะนี้คือ นอกจากจะให้บริการกลุ่มลูกค้าเดิมของธนาคารซึ่งอายุเฉลี่ยอยู่ในวัยเกษียณอายุ ที่มีถึงร้อยละ 60 ของจำนวนลูกค้าทั้งหมด ปัจจุบันธนาคารยังมีลูกค้าใหม่เป็น “กลุ่มเกษตรกรรุ่นใหม่” อายุอยู่ในช่วงวัยทำงาน ซึ่งมีระบบการผลิตเปลี่ยนแปลงไป เป็นเข้าสู่การเป็น “Smart Farmer” มากขึ้น ลูกค้ากลุ่มนี้มีพฤติกรรมการใช้บริการและความต้องการต่างออกไปจากลูกค้ากลุ่มเดิม มีความต้องการติดต่อทำธุรกรรมกับธนาคาร ผ่าน Digital Platform มากขึ้น และมีความคาดหวัง ที่จะได้รับบริการที่สะดวกและรวดเร็วมากขึ้น


เมื่อคนรุ่นใหม่ มาพร้อมแนวคิด ความเชื่อชุดใหม่ ทำอย่างไรให้คนอยู่ร่วมกันอย่างกลมกล่อม

ในขณะเดียวกัน ภายในองค์กรก็เกิดการเปลี่ยนแปลงด้านอายุของพนักงาน เช่นกัน เดิมทีพนักงาน ธ.ก.ส. เป็นกลุ่ม baby boomer และ เติบโตขึ้นมากับ ลูกค้ากลุ่มเดิม เรียกได้ว่าทำงานให้บริการกันมาตั้งแต่รุ่นหนุ่มสาว จนเข้าสู่การเป็นรุ่นพ่อรุ่นแม่ไปพร้อมกัน ในขณะที่พนักงานใหม่ ประมาณร้อยละ 40 เป็น คนใน GEN Y, GEN Z โดยที่ปัจจุบัน มีพนักงาน baby boomers ร้อยละ 60 ,Gen X ร้อยละ 30 และ Gen Y ร้อยละ 10


พฤติกรรมการใช้ชีวิต และการทำงานของพนักงานแต่ละรุ่นมีความแตกต่างกัน พนักงาน Gen Y และ Gen X มีความสามารถในการใช้เทคโนโลยีโดยธรรมชาติอยู่แล้ว สามารถใช้เทคโนโลยีเพื่อทุ่นแรงและเพิ่มคุณค่าให้งานได้โดยไม่ต้องสอน ต่างจากกลุ่ม baby boomer ที่ยังมี ทักษะและสมรรถนะ สอดคล้องกับ ค่านิยม High Touch Beyond High Tech คือ มีใจพร้อมบริการลูกค้าดุจญาติมิตร แต่ไม่สามารถใช้เทคโนโลยีเพื่ออำนวยความสะดวกให้ลูกค้าได้


แนวทางการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ของ ธ.ก.ส. จึงแบ่งพนักงานออกเป็น 3 กลุ่ม ตามความเกี่ยวข้องกับการใช้เทคโนโลยี


กลุ่มที่ 1 technician คือ กลุ่มที่มีบทบาทหน้าที่ในส่วนงานไอทีโดยตรง ในช่วงปี 2019 เน้นการพัฒนาให้เจ้าหน้าที่ไอทีสามารถพัฒนาโปรแกรมเพื่อใช้ในกิจกรรมของทางธนาคาร จากเดิมที่เน้นการซื้อโปรแกรมสำเร็จรูป หรือการจ้างบริษัทที่ปรึกษา มาสู่การสนับสนุนให้พนักงานพัฒนาโปรแกรม เรียนรู้การสร้างโปรแกรม หรืออย่างน้อยที่สุด ต้องสามารถจัดการดูแลรักษาระบบ IT ได้เองโดยลดการใช้บริการจากผู้ให้บริการภายนอก


กลุ่มที่ 2 User คือ กลุ่มที่ใช้เทคโนโลยีเพื่อออกแบบที่ออกผลิตภัณฑ์ ได้ทำ Gap analysis ในด้านขีดความสามารถด้าน IT รวมถึงการพัฒนา ในความสามารถเชิง Hard Skill และ Soft Skills


กลุ่มที่ 3 End User คือ กลุ่มผู้ที่ให้บริการลูกค้า กลุ่มนี้มีสัดส่วนมากที่สุด การพัฒนา ขีดความสามารถ เริ่มในปี 2021 ความท้าทายอยู่ที่คนกลุ่มนี้ส่วนใหญ่ ทำงานกระจายกันอยู่ในทุกภูมิภาค ไม่สามารถ ใช้การฝึกอบรมแบบ in Class ในส่วนนี้ฝ่าย HR ได้พัฒนาการเรียนรู้ในแบบ e-learning ขึ้น ปัจจุบันหลักสูตร e-learning ที่พัฒนาโดย ธ.ก.ส. มีหลากหลายหลักสูตร นอกจากการเรียนรู้ส่วนบุคคลแล้ว ยังเน้นให้ ผู้เรียนแบ่งปันความรู้ ไปสู่เพื่อนร่วมงานในฝ่ายงาน โดยการจัดการ ทำได้โดย หน่วยงานระดับจังหวัด และส่วนกลางสนับสนุนงบประมาณ โดยจัดสรรงบประมาณเป็นรายหัว รายละ 3,000 บาท ส่วนกลางจะแจ้งหลักสูตร ที่ควรเรียนรู้ อาทิเช่น การพัฒนาทักษะด้านดิจิทัล หลักสูตรการให้บริการ หลักสูตรด้านการตลาด ซึ่งถือว่าเป็นหลักสูตรภาคบังคับ นอกเหนือจากนั้น ส่วนงานต่างๆ สามารถจัดสรรหลักสูตรที่เหมาะสมให้กับพนักงานได้


Soft skill ของ ธ.ก.ส. เน้นในเรื่องการปรับ mindset ของพนักงาน และที่สำคัญคือ ทักษะในการให้บริการแม้ว่า เทคโนโลยีจะเข้ามาช่วยให้การบริการดีขึ้น แต่ลูกค้ายังต้องการได้รับการบริการจากพนักงาน ด้วยวัฒนธรรมและภาพลักษณ์ของ ธ.ก.ส. ซึ่งเป็น “องค์กรที่ใกล้ชิด และให้บริการลูกค้า ดุจญาติมิตร” ในส่วนนี้พนักงานรุ่นใหม่ กลุ่ม Gen Y และ Gen Z อาจมองข้าม การให้บริการลูกค้า จึงต้องมีการเสริมให้พนักงานรุ่นใหม่ เข้าใจถึงวัฒนธรรมการทำงานของ ธ.ก.ส. ที่มุ่งเน้นการเป็นที่ปรึกษาและให้ความช่วยเหลือกับลูกค้า โดยเฉพาะลูกค้าที่อยู่ในภาคเกษตรกรรมและอยู่ในพื้นที่ชนบท


ย้อนดู HR TRANSFORMATION JOURNEY ของ ธ.ก.ส.

จำนวนฝ่าย HR ของ ธ.ก.ส. มีอยู่ 140 คน มีหน้าที่ดูแล ให้บริการ และ พัฒนา พนักงาน 20,000 คน หากทำงานด้วยคนทั้งหมด เท่ากับ HR หนึ่งคนต้อง รับมือ พนักงานกว่า ในอัตรา 1:1400 ดังนั้นในการให้บริการพนักงานเพื่อให้เกิดประสิทธิภาพจึงนำเอาเทคโนโลยีดิจิตอลเข้ามาใช้เพื่อ ให้พนักงานสามารถ Self service ได้ด้วยตัวเอง ลดภาระงานบางส่วนของ HR และมุ่งยกระดับให้ HR ให้สามารถแสดงบทบาทการเป็น Business Partner ได้มากขึ้น


งานประจำของ HR เช่น การตรวจสอบการขาดลามาสาย การเบิกค่าใช้จ่ายสวัสดิการ รวมไปถึงการประเมินผล ได้นำเอาระบบไอทีเข้ามาสนับสนุนมากขึ้น รวมถึงการอนุมัติในเรื่องต่างๆเกี่ยวกับพนักงาน สามารถทำผ่านระบบอัตโนมัติได้


เมื่อต้องให้บริการผ่าน Digital Platform คนทำงานต้องมี Digital Mindset

เพื่อรองรับการให้บริการในช่วงการเว้นระยะห่างทางสังคม ธนาคาร ได้พัฒนาให้มี การทำสัญญาสินเชื่อผ่านรูปแบบอิเล็กทรอนิกส์ รองรับนโยบายรัฐบาล ในการให้เกษตรกรกู้เงิน 10,000 บาท สำหรับช่วยเหลือผู้ได้รับผลกระทบจาก Covid 19 ดำเนินการผ่าน ธ.ก.ส. โดย ธ.ก.ส. ให้ผู้มีความประสงค์กู้ ลงทะเบียนผ่านผ่านช่องทางไลน์ BAAC Family และ พิจารณาปล่อยกู้ โดยดูจากประวัติเครดิตบูโร หากผ่านตามเกณฑ์ที่กำหนดจะได้รับสิทธิ์กู้ และทำสัญญา ออนไลน์ และมีการโอนเงินเข้าบัญชีของผู้กู้


จากการปรับเปลี่ยนรูปแบบการให้บริการ เพื่อให้สอดรับกับสถานการณ์ เป็นจุดเริ่มต้นในการพัฒนาพนักงานให้มี digital mindset รวมถึงปรับพฤติกรรมการให้บริการ โดยมีการ reprocess กระบวนการทำงาน ว่าจุดไหนเป็น digital touch จุดไหนเป็น people touch เพื่อทำให้กระบวนการทำงานสะดวกและรวดเร็วขึ้น


สถาบันการเงินการธนาคาร มีข้อมูลจำนวนมาก โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ธ.ก.ส. ให้บริการลูกค้าภาคการเกษตร Pain Point ที่พบคือ ข้อมูลยังไม่ได้ถูกทำการวิเคราะห์ (data analytic ) จึงต้องพัฒนาให้เกิด data science ปัจจุบันหน่วยงานที่รับผิดชอบคือ Business intelligent (BI)


หากเปรียบเทียบกับ ธุรกิจในสายการธนาคาร จะเห็นได้ว่า ธนาคารอื่นๆ มีการทำ application เพื่อให้ได้พฤติกรรมของลูกค้า นำไปสู่การวิเคราะห์ เพื่อพัฒนาผลิตภัณฑ์ และปรับปรุง การให้บริการ เพื่อ สามารถส่งมอบ customer experience ที่ดี เพื่อ ตอบสนองความต้องการสูงสุดของลูกค้า


ปัจจุบัน ธ.ก.ส. ยังพัฒนา ไม่ถึงขั้นนั้น ซึ่งเป็น พันธกิจต่อไป ที่ต้องพัฒนา ให้เกิด ขึ้น หน้าที่หลักของ ฝ่าย HR ในการสนับสนุนพันธกิจนี้คือ การพัฒนาทีมหลังบ้าน ให้มีจำนวน data science เพิ่มมากขึ้น


หากพิจารณาย้อนหลังกลับไป ภายในระยะ 3 ปีที่ผ่านมา เทคโนโลยีเข้ามามีบทบาทในการช่วยสนับสนุนกระบวนการด้านการจัดการและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในหลากหลายมิติ โดยเฉพาะด้านกำลังคนและการจัดการสวัสดิการ


ด้านอัตรากำลัง เมื่อปรับการให้บริการโดยการนำเทคโนโลยี เข้ามาช่วยให้กระบวนการทำงาน รวดเร็วขึ้น และใช้กำลังคนน้อยลง ทำให้ เกิด "กำลังพลส่วนเกิน" นำไปสู่ นโยบายการพัฒนา พนักงานไปสู่ สายอาชีพอื่น เช่น ปรับจากพนักงานให้บริการ ที่เคาน์เตอร์ ไปเป็นพนักงาน ขาย เพื่อหาลูกค้าใหม่ ดังนั้นจึงต้องเพิ่มทักษะความสามารถ ให้กับพนักงาน


แม้กำลังคนจะล้นงาน แต่ ธ.ก.ส. ไม่มีนโยบายเลิกจ้างงาน โดยใช้วิธีการปรับเปลี่ยนบทบาทและหน้าที่ของพนักงาน เช่น พนักงานสายงานธุรการ ซึ่งมีหน้าที่ในการจัดเก็บดูแลเอกสาร ปัจจุบันได้พัฒนามาใช้ระบบ e-Document พนักงานกลุ่มนี้ ก็จะถูกเปลี่ยนบทบาทให้เป็นพนักงานขาย


การเพิ่มขึ้นของพนักงานขาย เป็นโอกาสในการขยายธุรกิจ โดยที่ไม่ต้องสรรหาพนักงานใหม่ สามารถใช้พนักงานเดิม ที่มีทักษะบางประการ และมี พฤติกรรมสอดคล้องกับ วัฒนธรรมองค์กร


ด้านอัตราการเกษียณของ ธ.ก.ส. อยู่ที่ 300 คน ต่อปี หลังจากมีการใช้เทคโนโลยีและปรับเปลี่ยนบทบาทหน้าที่ของพนักงานทำให้อัตราการสรรหาพนักงานทดแทนเหลืออยู่ที่ปีละ 150 คน



ด้านการสรรหาพนักงาน มีการปรับเปลี่ยนเริ่มที่มีการเปิดสอบและมีผู้เข้าสอบ ถึง 80,000 คน ปัจจุบันใช้การคัดกรอง ผู้มีสิทธิ์สอบผู้ผ่านการสอบ Aptitude test ของ สำนักงานคณะกรรมการข้าราชการพลเรือน (ก.พ.) โดยผู้ที่สอบผ่าน ภาคความรู้ความสามารถทั่วไป (ภาค ก ของ ก.พ.) สามารถ สอบทำงาน ธ.ก.ส. ได้


ทั้งยังเปิดรับสมัครสอบผ่านระบบออนไลน์โดยให้ผู้สมัครเลือกสายงานที่มีความสนใจและมีคุณสมบัติตรงตามที่ระบุ job spec ด้วยการจัดการตามที่ได้กล่าวมาทำให้จำนวนผู้สมัครเข้าคัดเลือกเหลือ 3000 คน ที่มีคุณสมบัติเบื้องต้นตามความต้องการจากนั้น ธ.ก.ส. จะทำการสอบวัดความรู้ความสามารถเฉพาะตำแหน่ง


จากการปรับกระบวนการสรรหาและคัดเลือกทำให้ ประหยัดเวลา ในการดำเนินการ ซึ่งเดิมกระบวนการสอบคัดเลือกใช้เวลา 3 เดือน เหลือเพียง 45 วัน และ ประหยัดงบประมาณในการเปิดศูนย์สอบทั่วประเทศ


ปัจจุบันตำแหน่งที่ ยังต้องการคือพนักงานพัฒนาธุรกิจ เพื่อรองรับกลุ่มลูกค้า New Gen ในโครงการ “New Gen ฮักบ้านเกิด” เพื่อรองรับลูกค้าใหม่ ที่เดิมทำงานอยู่ในภาคอุตสาหกรรมแต่เมื่อประสบวิกฤต Covid ได้กลับเข้าสู่ภาคการเกษตร


ปัจจุบันกำลังพิจารณาจัดการสอบพนักงานตำแหน่งพนักงานพัฒนาธุรกิจในรูปแบบออนไลน์ ทั้งนี้ยังคงอยู่ในระหว่างพิจารณากระบวนการให้การทดสอบเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ ไม่ให้เกิดการทุจริตในการสอบและมีกระบวนการที่สามารถเชื่อถือได้ว่าได้พนักงานที่มีความสามารถ ตรงกับความต้องการ


ด้านสวัสดิการ สวัสดิการของ ธ.ก.ส. เป็นไปตามข้อกำหนดของรัฐวิสาหกิจ ในช่วงของการระบาดของ COVID 19 ไม่สามารถทำประกันภัย COVID 19 ให้กับพนักงานได้ การพิจารณาต้องผ่านความเห็นชอบของคณะรัฐมนตรี ธ.ก.ส. จึงให้ความช่วยเหลือผ่าน สมาคมสโมสรพนักงาน ซึ่งมีรายได้จากการรับบริจาคและจัดตั้งเป็นกองทุนและใช้เงินจากส่วนนี้ทำประกันให้กับพนักงาน


ปัจจุบันสามารถให้บริการพนักงานในด้านต่างๆ ผ่านระบบ HRIS อาทิ การเบิกจ่ายสวัสดิการ เช่นค่ารักษาพยาบาล ค่าเบี้ยเลี้ยง ตั้งแต่การยื่นความประสงค์ การส่งหลักฐาน การอนุมัติ รวมถึงนำมาใช้ในการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงาน(Performance Management System – PMS) รวมถึงการประเมิน competency 360 และการสร้างเป้าหมายด้านการทำงานที่พนักงานต้องบรรลุ ในขณะนี้อยู่ในขั้นการพิจารณาให้การบริการครอบคลุมมากขึ้นโดยใช้ระบบ Cloud โดยที่ข้อจำกัดปัจจุบันธนาคาร คือ แม้จะให้บริการด้าน HRM ผ่านระบบอัตโนมัติแต่ต้องทำผ่านคอมพิวเตอร์ของธนาคารเท่านั้น เนื่องจากติดปัญหาเรื่องระบบรักษาความปลอดภัย


จุดแข็งด้านวัฒนธรรมองค์กร การส่งต่อ และการปรับเปลี่ยนเพื่อการอยู่ร่วมกันอย่างมีความสุข

อีกหนึ่งประเด็นที่คุณโยธิน ได้ให้ความรู้กับทาง PMAT คือแนวคิดในเรื่องการสร้างความผูกพัน โดยกรณีของ ธ.ก.ส. ที่เน้นหล่อหลอมคนด้วยอุดมการณ์การให้บริการแก่ลูกค้าในภาคการเกษตร เมื่อ ลูกค้าขยายฐานกว้างขึ้น และ มีคนรุ่นใหม่เข้ามาร่วมงานกับองค์กร จำทำอย่างไรให้การส่งต่อแนวคิดนี้ไปสู่พนักงานทั้งองค์กร ภายใต้การมีสังคมและบรรยากาศการทำงานที่มีความสุข


คุณโยธิน กล่าว่า ธ.ก.ส. มุ่งเน้นการสื่อสารให้พนักงานทราบถึง วิสัยทัศน์ “การเป็นธนาคารพัฒนาชนบทที่ยั่งยืน มุ่งสนับสนุนการพัฒนาเศรษฐกิจฐานราก เพื่อยกระดับคุณภาพชีวิตของคนในชนบท” และ พันธกิจที่สำคัญขององค์กร คือ การเป็นศูนย์กลางทางที่ให้บริการทางการเงินครบวงจรและทันสมัยในภาคชนบทให้บริการด้านการเงินและความรู้แก่เกษตรกร และสนับสนุนให้เกิดกิจกรรมทางเศรษฐกิจในชุมชน


ปัจจุบัน ธ.ก.ส. แบ่งเขตออกเป็น 10 เขต ทั่วประเทศซึ่งทำหน้าที่ดูแลในแต่ละภูมิภาคครอบคลุมแต่ละจังหวัด ทั้ง 77 จังหวัด การสื่อสารนโยบายจะออกจากส่วนกลาง ไปสู่ระดับภาค และนำไปใช้ในแต่ละสาขา จึงเน้นการสื่อสารภายในองค์กร โดยผู้นำองค์กรในระดับต่างๆ กล่าวได้ว่าการสื่อสารภายในให้พนักงานเข้าใจ รับทราบ ใน core value ขององค์กร มีผลอย่างมากต่อการสร้าง engagement ของพนักงานกับองค์กร


ยกตัวอย่าง การทำงานในช่วงที่มีการระบาดของ COVID 19 ธ.ก.ส. ไม่อาจหยุดให้บริการได้ ด้วยการยึดมั่น ในการเป็น “องค์กรของแผ่นดิน เพื่อแผ่นดิน” แม้ในขณะที่ประเทศอยู่ในวิกฤต สิ่งที่พนักงาน ธ.ก.ส. จะละเลยไม่ได้คือ การให้บริการ เพราะ การนำเม็ดเงินลงไปสู่ชนบท จะทำให้เกิดการหมุนเวียนทาง เศรษฐกิจ แม้ในสถานการณ์ที่มีความเสี่ยงของการแพร่ระบาด ธ.ก.ส. ไม่สามารถปฏิเสธการให้บริการได้ ธนาคารจึงให้ความมั่นใจ ต่อพนักงานในการปฏิบัติหน้าที่ โดยสนับสนุนทรัพยากร เพื่อการป้องกันการติดเชื้อ

5 Tips ส่งเสริมความผูกพันระหว่างพนักงานและองค์กร ในแบบของ ธ.ก.ส

Tip1 ส่งต่ออุดมการณ์ของ ธ.ก.ส.

ทำให้พนักงานเข้าใจร่วมกันในอุดมการณ์ของ ธ.ก.ส. คือการเป็นองค์กรที่พึ่งของคนส่วนใหญ่ในประเทศ เป็นสิ่งแรกที่ ธ.ก.ส. จะปลูกฝังให้กับพนักงานใหม่เพื่อสร้างจิตสำนึก โดยธ.ก.ส. ให้ความสำคัญกับการที่พนักงานมีความเชื่ออุดมคติวิธีคิดที่สอดรับกับอุดมการณ์ขององค์กรเป็นอันดับแรก


Tip2 ใช้เครือข่ายเสริมความเข้าใจ

การสร้างความเข้าใจให้พนักงานผ่านเครือข่ายโดยผ่านผู้บังคับบัญชาตามลำดับชั้น


Tip3 ฟังเสียงสะท้อนจากพนักงาน

การมีองค์กรพนักงาน ในรูปแบบ “สหภาพแรงงาน” โดยทำหน้าที่ให้เสียงสะท้อนจากพนักงานเพื่อสื่อสารกับฝ่าย HR และผู้บริหาร


Tip4 ความเป็นพี่เป็นน้อง

การมีทีมเวิร์คหรือในภาษาของ ธ.ก.ส. คือความเป็นพี่เป็นน้องมีการส่งต่อวัฒนธรรมองค์กรจากรุ่นสู่รุ่นจากจุดนี้เป็นส่วนหนึ่งทำให้ ธ.ก.ส. สามารถจัดการในเรื่อง workforces diversity ได้ดี ทำให้พนักงานอยู่ร่วมกันได้ เนื่องจากพนักงาน ธ.ก.ส. มีกระจายอยู่ทั่วประเทศ พนักงานหลายคนไม่ได้ทำงานในภูมิลำเนาของตนเองการสร้างสังคมให้คนทำงาน ทำงานในสาขาเดียวกันสามารถพึ่งพากันได้ เป็นการสร้างความแน่นแฟ้น ให้กับพนักงาน และทำให้เกิดความสุขในการทำงาน


Tip5 ใช้ Happy 8 Workplace

นำเอาแนวคิด Happy 8 Workplace มาใช้ ประกอบด้วย Happy Body (สุขภาพดี) Happy Heart (น้ำใจงาม) Happy Society (สังคมดี) Happy Relax (ผ่อนคลาย) Happy Brain (หาความรู้) Happy Soul (ทางสงบ) Happy Money (ปลอดหนี้) Happy Family (ครอบครัวดี)



รู้จักกับ BAAC Fit & Firm สร้างสุขภาพดี ด้วยตัวเราเอง 1 โครงการให้ประโยค 3 ต่อ

หนึ่งในโครงการดีๆ เพื่อส่งเสริมให้พนักงานออกกำลังกาย ผ่านกิจกรรมการออกกำลังกาย 5 ประเภท ได้แก่ วิ่ง เดิน ปั่นจักรยาน ว่ายน้ำ และเต้นแอโรบิค สร้างการมีส่วนร่วมของพนักงานทั้งในส่วนงานสำนักงานใหญ่และภูมิภาค ส่งเสริมให้พนักงานตระหนักเห็นความสำคัญของการมีสุขภาพที่ดี แข็งแรงทั้งร่างกายและจิตใจ ด้วยการออกกำลังกายอย่างเหมาะสม ส่งผลต่อความสุขในการทำงาน ความผูกพันต่อองค์กร และนำไปสู่การเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานของพนักงาน ลดภาวการณ์เจ็บป่วยของโรคต่าง ๆ รวมถึงการใช้เวลาว่างให้เกิดประโยชน์


ผู้เข้าร่วมโครงการ และส่งรายงานการออกกำลังกายจะได้รับรางวัลเป็นเสื้อโครงการและมีกิจกรรมเสริม เช่น การกำหนดเป้าหมายในการออกกำลังกายหากเข้าร่วมการวิ่ง 3 เดือนวิ่งได้ 100 กิโลกรัมใครพิชิตเป้าหมายได้ก็จะได้รับรางวัล


ปัจจุบันดำเนินโครงการอย่างต่อเนื่องมา 3 ปีแล้ว ปีนี้เป็นรุ่นที่ 4 และขยายผลไปสู่ครอบครัวของพนักงาน ให้คู่สมรส อดีตพนักงาน เรียกว่า โครงการ Fit & Firm corporate and family โดยสามารถสมัครเข้าร่วมโครงการได้ นอกจากนี้แล้วยังได้จัดตั้งเป็นกองทุน โดย ธ.ก.ส. จะให้เงินผู้เข้าร่วมโครงการหัวละ 30 บาท ต่อเดือน เงินนี้จะเข้าสู่กองทุน นำมาใช้เป็นรางวัลให้ผู้เข้าร่วมโครงการ ในรูปแบบการนำเงินเงินรางวัลที่ได้ไปบริจาคให้กับองค์กรการกุศลเพื่อสร้างสาธารณประโยชน์ จึงเป็นการได้ถึง 3 ต่อ คือ ได้สุขภาพ ได้ความผูกพันจากการทำกิจกรรมร่วมกัน และได้ส่งต่อสิ่งดีๆให้กับสังคม ถือเป็น การดำเนินกิจกรรมตามนโยบาย CSR ไปพร้อมกันด้วย


New culture for New World of Work

ประเด็นต่อมาที่เราขอความเห็นจาก คุณโยธิน คือ โลกการทำงานเปลี่ยน พฤติกรรมคนทำงานเปลี่ยน ลูกค้าภายในและภายนอกเปลี่ยนไป ธ.ก.ส.มีความจำเป็นต้องปรับหรือเปลี่ยนวัฒนธรรมขององค์การ และ วัฒนธรรมการหรือไม่


ธ.ก.ส. ยึดหลัก ค่านิยม (Core Values) ที่เรียกว่า “SPARK” ในการบริหารงานเพื่อช่วยสะท้อนความรับผิดชอบขององค์การที่มีต่อประชาชน สังคมและสิ่งแวดล้อม รวมถึงการขับเคลื่อนการดำเนินงานตามพันธกิจให้บรรลุวิสัยทัศน์ ซึ่งประกอบด้วย

Sustainability (S) ความยั่งยืนทั้งองค์กร พนักงาน ลูกค้า ชุมชน เครือข่าย ผู้ถือหุ้น สังคม และสิ่งแวดล้อม

Participation (P) การมีส่วนร่วมของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

Accountability (A) ความสำนึกในหน้าที่ความรับผิดชอบของคณะกรรมการและพนักงาน

Respect (R) ความเคารพและให้เกียรติต่อตนเองและผู้อื่น

Knowledge (K) การส่งเสริม และยกระดับการนำความรู้สู่นวัตกรรมให้เป็นธนาคารแห่ง การเรียนรู้ และนำนวัตกรรมไปช่วยยกระดับรายได้ของเกษตรกร


เมื่อมีการพิจารณาค่านิยม นี้ซึ่งเดิมเป็นค่าที่นิยมที่พัฒนาขึ้นมาจากการให้คำแนะนำของบริษัทที่ปรึกษา และ วัฒนธรรมองค์กร ที่ยึดหลัก “HEART” ซื่อสัตย์สุจริต ใช้ชีวิตพอเพียง มีสำนึกรับผิดชอบ ยิ้มบริการด้วยใจ ตอบสนองเป็นทีม

Honesty with integrity (H) ซื่อสัตย์สุจริต

Economy, Sufficiency (E) ใช้ชีวิตพอเพียง

Accountability (A) มีสำนึกรับผิดชอบ

Response heartily (R) ยิ้มบริการด้วยใจ

Teamwork (T) ตอบสนองเป็นทีม

ค่านิยม (Core Values) “SPARK” และ “HEART” ยังคง ตอบโจทย์ขององค์กรในปัจจุบันได้ดี ส่วนที่มีการปรับปรุงและเพิ่มเติมคือ Competencies โดยปรับให้ความเชี่ยวชาญทางธุรกิจที่เดิมเป็น Managerial competencies มาเป็น Core competencies เพราะพนักงานทุกคนต้องมี competency นี้ เพื่อให้สอดคล้องกับพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลงไป ด้านขีดความสามารถของพนักงานจึงต้องเปลี่ยนไปจากเดิม โดยการเพิ่ม competency และนำเอาหลักการ customer centric

เข้ามาปรับใช้


CHRO Talk

เราได้รับสารประโยชน์จากการแบ่งบันแนวทางการจัดการทรัพยากรมนุษย์ของ ธ.ก.ส ในห้วงเวลาที่เราต่างก็เผชิญกับความท้าทายของโรคระบาด และการเปลี่ยนแปลงของบริบทรอบด้าน จากการสัมภาษณ์ CHRO ของ ธ.ก.ส สุดท้ายก่อนลากันไป คุณโยธิน ยังไก้ให้ทัศนะที่เป็นประโยชน์ต่อวงการนักทรัพยากรมนุษย์ใน 2 ประเด็นสำคัญ


ประเด็นแรก คุณโยธินกล่าวถึง สิ่งสำคัญ 2 อันดับแรกที่ใน 2 ปีข้างหน้าที่ HR ต้องดำเนินการให้เกิดขึ้นจริงอย่างเร่งด่วน


สิ่งแรก HR ต้องเป็นที่ปรึกษาทางธุรกิจหรือ Business partner ยกตัวอย่างเช่น การขับเคลื่อนองค์กรไปข้างหน้า ต้องทำงานเชิงรุก เข้าถึงความต้องการของส่วนงาน core business โดยต้องทราบว่าฝ่ายงาน HR จะไปสนับสนุนส่งเสริมการดำเนินธุรกิจขององค์กรได้อย่างไร ต้องสามารถวิเคราะห์ความต้องการอัตรากำลังทักษะความสามารถ ของพนักงาน ในแต่ละฝ่ายงาน ต้องหาให้ได้ว่าทักษะความสามารถใดจะมาส่งเสริมการทำงานและการขับเคลื่อนขององค์กรและต้องตอบสนองในการแสวงหาพนักงานที่มีความสามารถนั้นๆให้ทันต่อการขับเคลื่อนองค์กร


สิ่งที่สอง ต้องปรับให้คนมี Digital mindset นอกจากปรับให้กับพนักงานทั่วไปแล้ว ฝ่าย HR เองก็ต้องมีด้วย ต้องเข้าใจกระบวนการออกแบบการทำงาน หรือ repocess ให้การทำงานใช้ระยะเวลาสั้นลง ตอบสนองความต้องการของส่วนงานที่เกี่ยวข้องและลูกค้าได้เร็วขึ้น


แนวความคิดเดิมที่เข้าใจว่าลูกค้าของ ธ.ก.ส. เป็นกลุ่มเฉพาะ คือเกษตรกรรายย่อย ทำให้ไม่ตระหนักถึงภัยคุกคามที่เกิดจากคู่แข่ง ต้องเปลี่ยนวิธีคิดนี้ ต้องวางแผนเตรียมการ หากในอนาคตเกิดการแข่งขันในรูปแบบ Red Ocean ธ.ก.ส. จะไม่สามารถรับมือและปรับตัวได้ทัน


ประการที่สอง สิ่งที่อยากเสนอต่อผู้บริหารเพื่อเป็นประโยชน์ต่อการขับเคลื่อนองค์กร

สิ่งแรก คือ การใช้ทรัพยากรมนุษย์เพื่อสร้าง productivity ปัจจุบันการพัฒนาของเทคโนโลยีทำให้คนหนึ่งคนสามารถสร้าง productivity ได้มากขึ้น เดิมใช้แนวคิด พนักงาน 1 คนให้บริการได้เท่าไหร่ ปัจจุบันใช้แนวคิดพนักงาน 1 คนสามารถสร้างรายได้ให้องค์กรได้เท่าไหร่


ภายใต้องค์กรขนาดใหญ่มีต้นทุนและค่าใช้จ่ายสูงโดยเฉพาะธุรกิจธนาคารต้องปฏิบัติตามมาตรฐานทางการเงินโดยต้องมีเงินสำรองหากมีการเพิ่มต้นทุนด้านทรัพยากรมนุษย์ซึ่งเป็น Fixed Cost มีโอกาสที่จะขาดทุนได้สูงดังนั้นจึงต้องเพิ่ม productivity ของคนให้มากขึ้น


สิ่งที่สอง ปัจจุบัน ธ.ก.ส. มีพนักงานรุ่นใหม่ซึ่งเป็นกลุ่มที่มีแนวคิดและมีประสบการณ์ต่างจากพนักงานรุ่นเดิม นอกจากนั้นแล้วลูกค้าของ ธ.ก.ส. ก็ขยายฐานเพิ่มมากขึ้นโดยมีลูกค้ากลุ่มใหม่เป็นคนรุ่นใหม่ซึ่งมีพฤติกรรมการใช้บริการและการบริโภคที่ต่างไปจากเดิม สิ่งที่ ธ.ก.ส. ต้องให้ความสำคัญคือ การทำให้คนอยู่ร่วมกันโดยมีวัฒนธรรมสอดคล้องตรงกัน ถือเป็นความท้าทายที่ทำให้คนต่าง Generation มีวัฒนธรรมสอดคล้องร่วมกันและสอดคล้องกับวัฒนธรรมองค์กร โดยที่ยังคำนึงถึงการส่งมอบ work Life Balance ให้กับพนักงานด้วย


ทั้งนี้สำหรับ ธ.ก.ส. การสร้างความผูกพันให้พนักงานมีต่อองค์กรไม่ได้หมายถึงการทำให้พนักงาน ธ.ก.ส. อยู่กับองค์กรตลอดไปและไม่ไปทำงานที่อื่นแต่หมายถึงการที่ทำให้พนักงานทำงานกับ ธ.ก.ส. อย่างมีความสุขและมีประสิทธิภาพหากทำได้จะส่งผลให้องค์กรขับเคลื่อนไปได้ตามพันธกิจคือการเป็นองค์กรเพื่อแผ่นดิน


สุดท้าย คุณโยธินได้ฝาก คำแนะนำในฐานะ CHRO ต่อเพื่อนร่วมอาชีพ HR ในการขับเคลื่อนและฟื้นฟูองค์กรไว้อย่างน่าสนใจ


ภารกิจสำคัญของฝ่าย HR คือการร่วมกันสร้างและพัฒนาขีดความสามารถของมนุษย์ต้องเรียนรู้สิ่งใหม่ ๆเครื่องมือ องค์ความรู้ เทคโนโลยี การทำงานขององค์กรหลายแห่งยังเป็นรูปแบบ silo ยังขาดการแชร์ประสบการณ์ การแบ่งปันองค์ความรู้ รวมไปถึงการแชร์ HR Best Practice หากสามารถแบ่งปันความรู้ในองค์กร และ ภายนอกองค์กรได้ จะส่งผลให้การขับเคลื่อนองค์กรและธุรกิจของไทยดีย