• workday

PMAT x Workday CHRO Interview

อัปเดตเมื่อ 7 ก.ย. 2021

CHRO Lens: New Way of Working after COVID 19

คุณโยธิน เพิ่มพูน

ผู้ช่วยผู้จัดการ สายงานทรัพยากรมนุษย์

ธนาคารเพื่อการเกษตรและสหกรณ์การเกษตร


ภายใต้ปรากฏการณ์เดียวกัน ที่เราต่างเผชิญกับความท้าทายด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์และองค์กร หากอยู่ในบริบทที่ต่างกัน ย่อมทำให้เรามีมุมมองที่หลากหลายกันออกไป เช่นเดียวกับ การเรียนรู้จากมุมมองของผู้บริหารจากหลากหลายองค์กร ย่อมได้นานาทัศนะ


PMAT ในฐานะสมาคมวิชาชีพของนักทรัพยากรมนุษย์และมีบทบาทสำคัญต่อการเผยแพร่องค์ความรู้ด้านการจัดการองค์กร ได้ร่วมกับบริษัท Workday สัมภาษณ์พิเศษ ผู้บริหารสูงสุดในสายงานทรัพยากรมนุษย์หรือ CHRO แม่ทัพคนสำคัญในการเสริมพลังให้คนทำงานพร้อมต่อการขับเคลื่อนองค์กร โดยได้ทำการสัมภาษณ์พิเศษ CHRO 5 ท่าน จาก 5 องค์กรในประเด็น CHRO Lens : New Way of Working after COVID 19 เพื่อนำทัศนะ องค์ความรู้ แนวปฏิบัติ มาแบ่งบันให้คน HR ได้นำไปปรับใช้ในองค์กร


โดยในวันนี้ PMAT ได้รับโอกาสสัมภาษณ์ คุณโยธิน เพิ่มพูน ผู้ช่วยผู้จัดการ สายงานทรัพยากรมนุษย์ ของ ธนาคารเพื่อการเกษตรและสหกรณ์การเกษตร (Bank for Agriculture and Agricultural Cooperatives) หรือ ที่คุ้นเคยกันในชื่อ ธ.ก.ส.


ความน่าสนใจของการจัดการองค์กรและการจัดการทรัพยากรมนุษย์ของ ธ.ก.ส. อยู่ที่การปรับแนวปฏิบัติขององค์กรซึ่งเป็นองค์กรขนาดใหญ่ เก่าแก่ ให้สอดรับการเปลี่ยนแปลงที่มีผลมาจาก Digital Disruption โดยไม่ละทิ้งพันธกิจสำคัญในการเป็นองค์กรของแผ่นดินที่มุ่งให้บริการเกษตรกร


ธ.ก.ส. เผชิญกับอะไร ผ่าคลื่นการเปลี่ยนแปลง เพื่อลดความเสี่ยง และ เพิ่มโอกาสทางธุรกิจ ได้อย่างไร ผ่านการจัดการและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เรามาเรียนรู้จากมุมมองของ CHRO ของ ธ.ก.ส. ไปพร้อมๆกัน


COVID 19 หนึ่งจุดเปลี่ยนของการพัฒนา Digital Platform

คุณโยธิน เล่าให้เราฟังว่า ธ.ก.ส. มีภารกิจในการให้บริการลูกค้ากว่า 4 ล้านครัวเรือนในภาคเกษตรกรรม ซึ่งส่วนใหญ่อาศัยอยู่ในเขตชนบท ลูกค้าส่วนใหญ่ ของ ธ.ก.ส.ซึ่งคิดเป็น อัตราสูงถึงร้อยละ 60 มีอายุสูงกว่าวัยเกษียณ ทำให้ไม่คุ้นชินกับการใช้บริการธนาคารผ่านทาง Digital Platform หากเปรียบเทียบความเชี่ยวชาญการใช้เทคโนโลยีจะต่างจากกลุ่มลูกค้าของธุรกิจการเงินการธนาคารทั่วไปซึ่งส่วนใหญ่เป็นลูกค้าในเขตเมือง และส่วนใหญ่มีอายุเฉลี่ยอยู่ในวัยทำงาน รวมถึงมีลูกค้าที่เป็นเป็นผู้ประกอบการในหลากหลายอุตสาหกรรม


ดังนั้นแม้ว่า เทคโนโลยีเข้ามามีบทบาทต่อการให้บริการลูกค้าในยุค Digital Disruption การขับเคลื่อนงานของ ธ.ก.ส. ก็ไม่สามารถเปลี่ยนผ่านไปสู่ระบบ Digital ได้100% ธ.ก.ส. ยังคงดำเนินกิจกรรมภายใต้นโยบาย High Touch Beyond High Tech เน้นการให้บริการ โดยอาศัยการสร้างความสัมพันธอันดีระหว่างพนักงานกับลูกค้า ด้วยจริงใจ เป็นกันเอง ใส่ใจ และส่งมอบความไว้วางใจให้ลูกค้าดุจญาติมิตร


อย่างไรก็ตาม ธ.ก.ส. ก็ได้เผชิญเข้ากับ จุดเปลี่ยนสำคัญ สืบเนื่องมาจากสถานการณ์การระบาดของ COVID 19 เมื่อจำเป็นต้องลดการทำกิจกรรมที่มีการรวมกลุ่ม มีความใกล้ชิดกันลง เพื่อลดคามเสี่ยงของการแพร่ระบาด ธ.ก.ส. จึงต้องปรับกระบวนการให้บริการโดยนำ Digital Technology เข้ามาอำนวยความสะดวกทั้งต่อกระบวนการทำงานภายใจและการให้บริการลูกค้า จุดนี้เป็นจุดเริ่มต้นทำให้ลูกค้าของ ธ.ก.ส. ซึ่งส่วนใหญ่เป็นกลุ่มเกษตรกรได้มีโอกาสเปิดประสบการณ์การใช้ Mobile Banking และทำธุรกรรมผ่าน Digital Platform


การระบาดของ COVID 19 ยังทำให้เกิดปรากฏการณ์สำคัญอีกประการหนึ่ง คือ การเกิดขึ้นของลูกค้ารายใหม่ เนื่องจากแรงงานในเมืองใหญ่ซึ่งเดิมเป็นประชากรที่อพยพเข้ามาทำงานในภาคอุตสาหกรรมได้รับผลกระทบ ทำให้ถูกพักงาน ต้องหยุดงานชั่วคราว รวมไปถึงถูกเลิกจ้าง แรงงานกลุ่มนี้หลายคนกลับสู่ภูมิลำเนา และเข้าสู่การประกอบอาชีพในภาคการเกษตร ถือว่าเป็นโอกาสของธนาคารในการขยายฐานลูกค้า


ความท้าทายของโอกาสในครั้งนี้ มีโจทย์สำคัญ คือ “ภายใต้การระบาดของ COVID19 ธนาคารจะเข้าไปพบลูกค้าใหม่ได้อย่างไร”


การระบาดของ COVID 19 ระลอกแรกสร้างความวิตกกังวลให้กับพนักงาน มากพอสมควร เนื่องจากองค์กรต้องรับกับมือสถานการณ์ที่ไม่เคยเกิดขึ้นมาก่อน พนักงานกังวลเรื่องการให้บริการลูกค้าเมื่อต้องเปลี่ยนจากรูปแบบ face to face ไปสู่รูปแบบการติดต่อประสานงานด้วยเทคโนโลยี เดิมหากสังเกตจะเห็นว่าเคาน์เตอร์ธนาคารจะมีแผงกั้นระหว่างผู้ให้บริการ และผู้รับบริการ จนมาถึงในยุคที่เน้นความใกล้ชิดระหว่างลูกค้าและผู้ให้บริการ จึงมีการนำแผงกั้นออกไป


ในทางกลับกันเมื่อเกิดการระบาดของ COVID 19 และ มาตรการเว้นระยะห่างทางสังคมถูกนำมาใช้ธนาคารต้องนำแผงกั้นกลับมา พร้อมทั้งจำกัดจำนวนผู้ใช้บริการ จากเดิมธนาคารใช้นโยบาย Banking area 20:80 คือพื้นที่ 20 เปอร์เซ็นต์เป็นของพนักงาน 80 เปอร์เซ็นต์เป็นส่วนบริการลูกค้าเมื่อต้องใช้นโยบายเว้นระยะห่างทางสังคมลูกค้าไม่สามารถเข้ามาได้เต็มจำนวนจากที่เคยรับลูกค้าได้ครั้งละ 50 คนเหลือเพียงครั้งละ 10 คน การรับลูกค้าได้น้อยลงเป็นการลดโอกาสในการเสนอสินค้าและบริการรวมถึงลดโอกาสในการหาลูกค้าใหม่


ในระยะแรกลูกค้ากลุ่มเดิมของ ธ.ก.ส. ไม่เข้าใจนโยบายดังกล่าว และยังมีความเชื่อว่าการทำธุรกรรมโดยตรงกับธนาคาร มีความน่าเชื่อถือเพราะมีหลักฐานแสดงชัดเจน พฤติกรรมอีกอย่างหนึ่งของลูกค้า ธ.ก.ส. ซึ่งอาจต่างจากลูกค้าของสถาบันการเงินทั่วไป คือ ลูกค้า ธ.ก.ส. ส่วนใหญ่เดินทางมาธนาคารเป็นหมู่คณะมากันเป็นกลุ่มใหญ่เป็นคนในหมู่บ้านเดียวกันนัดรวมตัวแล้วมาพร้อมกัน



อีกหนึ่งจุดที่ ธ.ก.ส. ให้ความสำคัญ คือ เมื่อจำกัดจำนวนผู้เข้ารับบริการ คนอื่นๆที่มาด้วยกันจะรอที่ไหน จุดนี้ ธ.ก.ส. ต้องรับมือโดยการหาสิ่งอำนวยความสะดวก เช่น เต็นท์ พัดลม ธนาคารให้การสนับสนุนงบประมาณซื้อหน้ากากอนามัย แอลกอฮอล์ เครื่องวัดอุณหภูมิ แม้เป็นต้นทุนที่เพิ่มขึ้นแต่เพื่อความปลอดภัยของพนักงาน และ ผู้รับบริการ ธนาคารก็ยินดีทำ โดยภาพรวมธนาคารปรับตัวและการเตรียมพร้อมเพื่อลดความเสี่ยงต่อการแพร่กระจายและการติดเชื้อโรคได้เป็นอย่างดี จึงทำให้ ไม่พบว่า พนักงาน ธ.ก.ส. ติดเชื้อ



กล่าวโดยสรุป ธนาคาร เข้าใจดีถึงความจำเป็นในการปรับตัว เนื่องจากสถานการณ์รอบด้านส่งผลให้พฤติกรรมของผู้ใช้บริการรายเดิมเปลี่ยนไป และความจำเป็นเร่งด่วนในการขยายฐานลูกค้า จึงได้นำเอาเทคโนโลยีเข้ามาใช้เพื่ออำนวยความสะดวก ให้การเข้าพบลูกค้า สามารถเป็นไปได้อย่างไม่มีอุปสรรค อีกทั้งยังได้ต่อยอดไปสู่การปรับรูปแบบผลิตภัณฑ์ให้สอดรับกับความต้องการของลูกค้า


การจัดการการเปลี่ยนแปลงในเรื่องพฤติกรรมการทำงาน และ มาตรการความปลอดภัยในการให้บริการลูกค้าในระยะแรกจัดการโดยฝ่าย HR ต่อมาเพื่อให้การรับมือกับสถานการณ์ เป็นไปอย่างรัดกุม ได้ตั้งคณะกรรมการ เพื่อให้ได้มุมมองการจัดการที่หลากหลาย โดยมุ่งเน้น ให้เกิดการจัดการด้านการบริการลูกค้า และการดูแลพนักงาน เป็นสำคัญ


Work From Home ให้ได้งาน และ ลด BURNOUT SYNDROME ในแบบ ธ.ก.ส.

การระบาดระลอกแรก ธนาคารใช้นำนโยบาย WFH มาใช้โดยให้พนักงานทำงานจากที่บ้านได้ไม่เกิน ร้อยละ 30 ของจำนวนพนักงานทั้งหมด ต่างจากการระบาดระลอกที่ 3 เน้นนโยบายให้พนักงาน WFH อย่างน้อย ร้อยละ 50 ของจำนวนพนักงานทั้งหมด หรือหากส่วนงานใดสามารถทำงานที่บ้านได้ทั้งหมดก็ให้เลือกทำงานแบบ WFH โดยธนาคารสามารถออกแบบกระบวนการทำงาน ให้รองรับรูปแบบการทำงาน WFH ได้ดีโดยเรียนรู้ จากการในระลอกแรก ทำให้การระบาดระลอกที่ 2 พนักงานไม่มีความตื่นตระหนก เพราะมีแผนการเตรียมการที่ได้เรียนรู้มาแล้วส่งผลให้การจัดการต่างๆผ่านไปได้ด้วยดี