บทสัมภาษณ์พิเศษ PMAT x Workday
คุณวศิน อุดมรัชตวนิชย์
ประธานคณะเจ้าหน้าที่ด้านทรัพยากรบุคคล
ธนาคารกรุงศรีอยุธยา จำกัด (มหาชน)
การสัมภาษณ์พิเศษ CHRO Lens: New Way of Working after COVID-19 พาท่านผู้อ่านเดินทางมาถึง Episode 3 แล้ว วันนี้เราพาท่านมาเยี่ยมเยือน ธนาคารกรุงศรีอยุธยา จำกัด (มหาชน) (Bank of Ayudhya) หรือ BAY ชื่อที่คุณชินกันในตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย BAY โดยเราได้รับเกียตริจาก คุณวศิน อุดมรัชตวนิชย์ ประธานคณะเจ้าหน้าที่ด้านทรัพยากรบุคคล พูดคุยกับทีม PMAT ในประเด็น การจัดการทรัพยากรมนุษย์ในช่วงการแพร่ระบาดของ COVID-19 รวมถึงการเปลี่ยนผ่านองค์กรเพื่อเตรียมความพร้อมสู่ Next Normal ซึ่งได้ แชร์ประสบการณ์ ให้คำแนะนำ อันเป็นประโยชน์ต่อการจัดการคน และ องค์กร ไว้หลากหลายมิติ
COVID19 ตัวเร่งการเปลี่ยนแปลง จากค่อยเป็นค่อยไปสู่การเร่งสปีด
คุณวศิน เล่าถึง การจัดการทรัพยากรมนุษย์ ในสถานการณ์การแพร่ระบาดของ COVID19 ตั้งแต่การรับมือกับการระบาดในระลอกแรก บทเรียนที่ได้รับ และ ความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นกับ Work Process และ Mindset ของพนักงาน ไว้อย่างน่าสนใจ สำหรับการระบาดระลอกแรก ยังมีความรู้สึกเป็นเรื่องไกลตัว ธนาคารรับทราบข้อมูล และใช้มาตรการให้พนักงาน Work From Home (WFH) ตามนโยบายการเว้นระยะห่างทางสังคม ในขณะเดียวกันได้จัดเตรียมแผนบริหารความต่อเนื่อง หรือ Business Continuity PLAN: BCP PLAN เพื่อเป็นมาตรการรับมือ
นโยบายแรก WFH 50% กับพบว่าพนักงานสมัครใจที่จะมาทำงานที่ออฟฟิศมากกว่าที่จะอยู่บ้าน อีกประการหนึ่งเป็นเรื่องทัศนะของหัวหน้างานที่มีความรู้สึกว่าหากลูกน้องไม่ทำงานอยู่ใกล้ตัวจะไม่อุ่นใจและรู้สึกว่าประสิทธิภาพและผลลัพธ์ของงานจะไม่เกิดขึ้นอย่างเต็มที่ สาเหตุสำคัญที่วิเคราะห์ได้ มาจากพนักงานยังมีประสบการณ์ทำงานผ่าน Digital Platform ไม่มากนัก แม้เคยใช้เทคโนโลยีเพื่อสนับสนุนการทำงานแต่ยังไม่ใช่ทางเลือกหลัก ทางธนาคารจึงต้องให้ความรู้และค่อยๆปรับพฤติกรรม ผ่านคอร์สปรับพื้นฐานให้พนักงาน เพื่อให้เข้าถึงการใช้เทคโนโลยีได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น และพบว่า การเรียนรู้ในการใช้เทคโนโลยีของพนักงานเพิ่มขึ้นในอัตราที่รวดเร็วกว่าช่วงเวลาปกติ
รับมือ COVID-19 เชิงรุกด้วยการเฝ้าระวังอย่างเข้มข้น
การควบคุมความเสี่ยงของการติดโรคของพนักงานมีความจำเป็นอย่างมาก ทางธนาคารได้พัฒนาแอพพลิเคชั่นในการติดตามพนักงานเพื่อให้เกิดความมั่นใจว่าจะสามารถลดความเสี่ยงในการติดเชื้อได้มากที่สุดโดยหากตรวจสอบว่าหากพนักงานคนใดมีความเสี่ยงจะต้องแยกตัวออกไปทำงาน WFH ทันที รวมถึงคนที่มีการติดต่อปฏิสัมพันธ์กับพนักงานคนนั้นก็จะต้องถูกเฝ้าระวัง โดยงานส่วนนี้ดำเนินการ โดย HRBP ทำให้การติดตามพนักงานมีข้อมูลที่เป็นปัจจุบันและทำให้รู้ว่าอัตรากำลังปัจจุบันเป็นอย่างไร
อีกด้านหนึ่งของการทำงาน Work from Home
บทเรียนจากการ WFH ในรอบแรก คุณวศิน มองว่าเป็นสิ่งที่ดีนำมาสู่การ ให้ความสำคัญกับการ Shift Mindset ในด้านการทำงาน โดยแนวความเชื่อเดิมเราจะยึดติด และ คาดหวังการทำงานตรงตามเวลา ต้องเข้างานตรงตามเวลา มากกว่าการโฟกัสที่ผลงาน นำไปสู่การยืดหยุ่นให้กระบวนการทำงานมีได้หลากหลายมากขึ้น เปิดโอกาสให้พนักงานได้จัดการตนเอง บริหารเวลา และ จัดการงานที่ได้รับมอบหมาย และประเมินความสำเร็จที่เนื้องานมากกว่าการทำงานตามกระบวนการ แต่ในอีกด้านหนึ่งการทำงานร่วมกันโดยขาดปฏิสัมพันธ์แบบซึ่งหน้า ทำให้เกิดความท้าทายในหลายประเด็นที่ฝ่าย HR ต้องหากลยุทธ์ในการสนับสนุนการทำงานให้พนักงาน อาทิ
ประชุมถี่ขึ้น เวลาทำงานน้อยลง การประชุมออนไลน์ พนักงานได้เรียนรู้ว่า ทำให้ประสิทธิภาพในการประชุมเพิ่มมากขึ้นแต่ในอีกด้านหนึ่งเทคโนโลยีที่อำนวยความสะดวกให้มีการประชุมได้ง่ายขึ้น ทำให้อัตราการประชุมมากขึ้นด้วย ในบางครั้งก็ทำให้กระทบต่อเวลาการทำงาน
การสร้าง Engagement ของทีมผ่านการทำงานระยะไกล เป็นหนึ่งความท้าทายของหัวหน้างาน เมื่อคนไม่ได้มาอยู่ใกล้ชิดกัน จะสร้างความผูกพันได้อย่างไร ? จะสร้างความผูกพันกับลูกน้องได้ผ่านจอได้อย่างไร จะทำให้เกิดการทำงานเป็นทีม และ สร้างความเชื่อใจในทีมได้อย่างไร ? ในขณะที่คนทำงานก็มีความรู้สึกว่าห่างเหินจากเพื่อนร่วมงานและกังวลว่าหัวหน้างานและเพื่อนร่วมงานจะเห็นไหมว่าตัวเองทำงานอะไรอยู่
COVID 19 กุญแจเปิดโลกการทำงาน และ การดำเนินธุรกิจรูปแบบใหม่
แม้มีการปรับรูปแบบการทำงาน แต่ผลประกอบการเป็นไปตามที่ตั้งเป้าไว้นั้นทำให้เห็นได้ว่าในวิกฤตก็ยังมีโอกาส แล้วทำให้เห็นได้ชัดว่าการทำงานไม่ต้องใช้เพียงแค่รูปแบบเดิมๆ จากจุดนี้เชื่อมโยงไปถึงการทบทวนการดำเนินธุรกิจ เมื่อมีการทำงาน WFH พนักงานสามารถให้บริการลูกค้าได้แม้ไม่เข้าออฟฟิศ จึงเกิดความคิดว่าอาจไม่จำเป็นต้องมีสถานที่ รวมไปถึง หากเปลี่ยนการทำงานในออฟฟิศเป็นรูปแบบออนไลน์จะช่วยให้พนักงานที่ต้องเดินทางไกลเพื่อมาทำงาน มีคุณภาพชีวิตที่ดีมากยิ่งขึ้น
ในวิกฤตนี้ ธนาคารกลับมาทบทวนเรื่อง Workplace อย่างจริงจัง ยกตัวอย่าง ธนาคารมีบริษัทลูกด้านการพัฒนา Application ซึ่งคนทำงาน เป็นคนรุ่นใหม่ เดิมเรามีความเชื่อว่าการจัดสถานที่ทำงานให้เอื้อต่อการส่งเสริมความคิดสร้างสรรค์เป็นสิ่งจำเป็น ซึ่งสถานที่ทำงานที่มีบรรยากาศเช่นนี้มาพร้อมกับการลงทุนสูง ถ้าเปลี่ยนเป็น WFH จะประหยัดค่าใช้จ่าย ลงได้มาก เพราะสามารถประชุมออนไลน์ได้ และในกรณีต้อง on site ก็สามารถใช้พื้นที่ร่วมกับ สำนักงานใหญ่ได้ และทำให้คนทำงานมีความยืดหยุ่นเรื่องเวลาการทำงานเข้ากับพฤติกรรมการทำงานของคนรุ่นใหม่
เตรียมพร้อมให้คน มี Future Skills อย่างไรเมื่อโลกเปลี่ยน ธุรกิจเปลี่ยน
คุณวศินมองว่าอนาคตมาเร็วกว่าที่เราคิด การพัฒนาต้องเร็วพอที่จะทำให้คนทำงานไม่ตกขบวน โดยทักษะจำเป็นที่ทางธนาคารส่งเสริมให้พนักงานมีประกอบด้วย
1. ทักษะด้านดิจิทัล (Digital skill) แม้ว่ามีการพัฒนามาอย่างต่อเนื่อง แต่ ยังพบว่า ทักษะของพนักงานยังมีไม่เพียงพอ ปัจจุบันมีการ กำหนดหลักสูตรการเรียนรู้ สำหรับพนักงานทุกระดับ เกี่ยวกับ New Way of Work มุ่งให้มีทักษะการใช้เทคโนโลยีเบื้องต้นเพื่อสนับสนุนการทำงาน
2. ส่งเสริมให้พนักงานมี ความมั่นคงทางอารมณ์ (Emotional Stability) สำคัญต่อการทำงาน WFH พนักงานอาจรู้สึกโดดเดี่ยว ไม่มั่นคงไม่มั่นใจ หากไม่ได้รับการส่งเสริมอาจสร้างผลกระทบต่อคนทำงาน
3. การส่งเสริมให้พนักงานสามารถยืดหยุ่นและปรับตัว (Flexibility and Adaptability) เพื่อให้สามารถทำงานและใช้ชีวิตสอดรับกับ New Normal สามารถปรับตัวได้เร็วเมื่อพบกับการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็ว รุนแรง และไม่คาดฝัน
4. Communication skill การสื่อสารผ่านทางหน้าจอ ในบางกรณีทำให้ประสิทธิภาพการสื่อสารลดลงอาจมีสิ่งรบกวนมีความผิดพลาดทางเทคนิคทำให้เข้าใจไปในทิศทางที่ต่างกัน ดังนั้นการทำงานประสานงานที่ต้องทำผ่านหน้าจอจึงต้องเพิ่มกระบวนการ เช่น การสรุปหลังการประชุม
คุณวศิน เน้นย้ำว่า ความสามารถในการปรับตัวของแต่ละคนจะต่างกัน ดังนั้นบทบาทสำคัญอยู่ที่ Line Manager ซึ่งต้องดูแลสอดส่อง พนักงาน ในช่วงที่การทำงานเป็นแบบ WFH และสำหรับการทำงานในอนาคต โดยธนาคารมีแนวคิดที่จะไม่ทิ้งใครไว้ข้างหลัง จะมุ่งเน้นให้เกิดการเปลี่ยนแปลงทั้งองค์กร
ฉีกกรอบความคิด เมื่อสถาบันการเงิน กล้าที่จะให้พนักงานผิดพลาดได้
คุณวศิน กล่าวกับเราอีกครั้งว่า การเปลี่ยนแปลงสำคัญที่ Mindset ถ้าไม่เริ่มต้นที่การปรับ Mindset การเปลี่ยนแปลงที่แท้จริงอาจไม่เกิดขึ้น ภาพเดิมของธุรกิจ Banking จะต้องมีความน่าเชื่อถือ และดำเนินกิจกรรม โดยเป็นไปตามกฎระเบียบ แต่เมื่อยุคสมัยเปลี่ยนแปลงไป และมีความท้าทายอยู่เสมอการคิดอยู่ในกรอบเพียงอย่างเดียวอาจไม่สามารถทำให้องค์กรขับเคลื่อนไปได้ธนาคารจึงเริ่มนำเอาแนวคิดการคิดนอกกรอบมาใช้ การขับเคลื่อนองค์กรต้องอาศัยความคิดสร้างสรรค์ร่วมด้วย จากแนวคิดการทำงาน ที่มุ่งเน้นให้ความผิดพลาดน้อยที่สุดหรือไม่ควรมีความผิดพลาดเลยเนื่องจากเป็นธุรกิจการเงิน จึงทำให้จำกัดความคิดอยู่ในกรอบ เช่น ในช่วงการการทำงานภายใต้วิกฤต BAY เปิดโอกาสให้พนักงาน แสดงความคิดเห็น และแลกเปลี่ยนให้คำแนะนำกับองค์กร โดยมีโจทย์ว่า “จะทำอย่างไร ให้การทำงาน ในช่วง COVID-19 ที่มีประสิทธิภาพ”
แนวคิด Fail Fast Learn Fast ถูกนำมาใช้ในเชิงปฏิบัติมากขึ้น โดยมุ่งเน้นให้พนักงาน “อย่ากลัวที่จะล้มเหลว ล้มเร็ว ลุกเร็ว และเก็บเกี่ยวเรียนรู้จากความผิดพลาด” แต่อย่างไรก็ตาม พบว่า พนักงานส่วนใหญ่ยังคงยึดติดกับ การกลัวความผิดพลาด ตามลักษณะของคนทำงานในสายการธนาคาร สำหรับ BAY จึงยังคงอยู่ในช่วงของการปรับตัว
ปัจจุบัน Core Value และ Team SPIRIT ของ BAY ยังเหมือนเดิม มีการเพิ่มเติมส่วนปีกย่อย เพื่อให้สอดรับกับสถานการณ์ปัจจุบัน และสามารถนำไปใช้ได้จริง มีการทบทวนวิธีการปฏิบัติและการสื่อสารเพื่อให้พนักงานเข้าใจ Core Value ที่สอดรับกับสถานการณ์ปัจจุบัน เช่น การสื่อสารให้พนักงานเข้าใจพฤติกรรมของลูกค้าที่เปลี่ยนแปลงไปเพื่อนำไปสู่การบริหารลูกค้าอย่างมีประสิทธิภาพ
สูตร (ไม่) ลับ ฉบับ BAY เปลี่ยนแปลงจาก ภายใน สู่ ภายนอก
แนวคิดของ BAY เปรียบพนักงานเป็นลูกค้าภายใน จึงมุ่งเน้นการให้บริการที่ดีกับพนักงาน อำนวยความสะดวกสบายมากขึ้นในชีวิตการทำงานให้พนักงานเกิดความสบายใจ โดยมีความเชื่อที่ว่าหากองค์กรส่งมอบประสบการณ์ที่ดีให้พนักงาน พนักงานจะส่งมอบประสบการณ์ที่ดีต่อไปให้ลูกค้าขององค์กร
การเปลี่ยนแปลงยังต้องสัมพันธ์กับระบบ Reward ,Career Path และการประเมินผลงาน ปัจจุบันใช้ KPI ที่สามารถ ปรับได้ตามสถานการณ์ เน้นการวัดความสำเร็จ ในเชิงลึกมากขึ้น แล้วเปิดรับความคิดเห็นของพนักงานรวมทั้งส่งเสริมให้พนักงานกล้าที่จะแสดงความคิดเห็นไม่ต้องกลัวความล้มเหลว นำเอาระบบการให้รางวัล มาเชื่อมโยงกับ Career Path มุมมองในการพิจารณา Talent พิจารณาจากพนักงานที่ปรับตัวได้เร็ว สามารถรับมือกับสถานการณ์ฉุกเฉินที่เกิดขึ้นได้และมี leadership สอดรับกับ VUCA world
การรักษาคนเก่งไว้กับองค์กร (Talent Retention) ในทางปฏิบัติจริงๆยังคงใช้การจูงใจผ่าน Compensation และ การเลื่อนขั้น โดยพิจารณาการให้ค่าตอบแทน โดยการ benchmark กับตลาด ส่วน Career Path เน้นให้คน rotation กันมากขึ้น เน้นหลักการ “โตถึงจุดหนึ่งต้องหมุน” เพื่อไปสู่ความท้าทายในรูปแบบอื่นๆ
นอกจากนั้นได้ใช้ ระบบ การสรรหาบุคลากรภายในองค์กร (Internal Recruitment) มากขึ้น และได้ “ยกเลิกกฎการ transfer แบบกระโดดขึ้น” โดยแต่เดิมหากมีการย้ายสายงานจะต้องไปอยู่ใน ระดับตำแหน่งเดิม ปัจจุบันยกเลิกในส่วนนี้ไปเพื่อจูงใจให้คนย้ายสายงานมากขึ้น ทำให้พนักงาน มุ่งพัฒนาตัวเองมากขึ้นเพื่อไปเติบโตในสายงานที่ต้องการ นอกจากนั้นแล้วยังเพิ่มความหลากหลายในเรื่องของ career มีทั้งรูปแบบการย้ายไปแล้วย้ายไปเลย และ ย้ายไปแล้วย้ายกลับมาได้
Organization Transformation ต้องมาพร้อมกับการ Upskill
ประเด็นต่อมา เราสอบถามทัศนะของคุณวศิน เกี่ยวกับสิ่งที่คุณวศินมองว่าต้องให้ความสำคัญเป็นอย่างยิ่งในอีก 2 ปีข้างหน้า ดร.วศินชี้ให้เราเห็นว่า ต้องเปลี่ยน Work Culture ซึ่งในกรณีของธุรกิจธนาคารนอกจาก “Speed” แล้วยังต้องคง “ความน่าเชื่อถือ” ได้ด้วย เพื่อให้เกิดการขับเคลื่อนองค์กรสู่อนาคตในจังหวะก้าวเดินที่เหมาะสม
ประเด็นแรกจึงให้ความสำคัญกับ Organization Transformation เพื่อให้เกิดความสามารถตอบสนองสิ่งแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วได้ดียิ่งขึ้น แนวคิดอย่างหนึ่งที่ BAY นำมาใช้คือ การตั้งบริษัทลูกในลักษณะของ Startup ขึ้นมาเพื่อเป็นหน่วยจู่โจมเร็ว ทำงานได้คล่องตัว และปรับตัวได้อย่างยืดหยุ่น
ประเด็นที่สอง คือ Upskill ให้คนทำงานพร้อมไปข้างหน้าด้วยกัน จุดเน้นของ BAY คือ มุ่งให้พนักงานการทำงานในรูปแบบ Multi-function เช่นคนที่ทำ HRIS ต้องมีความรู้เกี่ยวกับ UX , UI ต้องความต้องการของลูกค้าภายในคือพนักงาน เพราะถึงจะทำระบบดีขนาดไหน แต่ไม่สามารถทำให้พนักงานใช้ได้ก็ไม่มีประโยชน์
CHRO Talk
ประเด็นสุดท้ายที่เราขอคำแนะนำจาก คุณวศิน ในฐานะ CHRO คือการส่ง Voice เกี่ยวกับสิ่งที่อยากเสนอต่อผู้บริหาร และ สิ่งที่อยากแนะนำกับเพื่อนร่วมวิชาชีพ HR คุณวศิน กล่าวว่า ระดับบริหารมีส่วนในการส่งเสริมการเปลี่ยน culture เราไม่อาจลืมได้ว่าสถานการณ์ปัจจุบันได้เปลี่ยนแปลงไปแล้วสิ่งที่เคยประสบความสำเร็จรวมถึงแนวทางในการทำงานแบบเดิมบางอย่างไม่สามารถใช้ได้แล้วในโลกปัจจุบัน ดังนั้นจึงอยากให้ผู้บริหารเปิดใจรับการเปลี่ยนแปลงเปลี่ยนวิธีคิดและเปิดรับแนวคิดใหม่ ๆ รวมถึงอยากให้ผู้บริหารส่งมอบกำลังใจให้พนักงาน ในสถานการณ์เช่นนี้เป็นสิ่งที่สำคัญมากประการหนึ่งคือ “องค์กรและพนักงานต้องสู้ไปด้วยกัน” และสุดท้าย คุณวศิน ได้ส่งมอบกำลังใจมาให้เพื่อนร่วมวิชาชีพ HR ที่กำลังทำภารกิจสำคัญที่กำลังเผชิญความยากลำบากกว่าทุกครั้งที่ผ่านมา ขอให้ HR ภูมิใจในตนเองที่ได้ทำหน้าที่อย่างเต็มความสามารถ “การทำงานด้วยใจแม้จะเหนื่อยแต่ก็มีความสุข” และสำหรับการทำงานในห่วงเวลาที่เราเข้าสู่ Next Normal แล้ว ทักษะความสามารถที่ HR ควรจะต้องมี ประกอบไปด้วย Resilience การปรับตัวยืดหยุ่น และความสามารถในการตัดสินใจหน้างานอย่างรวดเร็ว และสุดท้าย ขอให้ทุกองค์กรผ่านพ้นสถานการณ์ท้าทายนี้ไปด้วยกัน
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
PMAT หวังเป็นอย่างยิ่งว่า ท่านผู้อ่านจะได้รับสาระ ความรู้ เทคนิค รวมไปถึง ขยายมุมมองในการจัดการ “คน” เพิ่มมากขึ้น แล้วกลับมาพบกับคอลัมน์พิเศษ CHRO Lens: New Way of Working after COVID 19 ได้ในโอกาสต่อไปซึ่งเราจะพาท่านไปเยี่ยม CHRO อีก 2 องค์กร ในเร็ว ๆ นี้