• workday

CHRO Lens: New Way of Working after COVID-19

อัปเดตเมื่อ ก.ย. 15

บทสัมภาษณ์พิเศษ PMAT x Workday

คุณกานติมา เลอเลิศยุติธรรม

Group Chief Human Resources Officer

AIS and Intouch

การสัมภาษณ์พิเศษ ผู้บริหารสูงสุดในสายงานทรัพยากรมนุษย์หรือ CHRO ในประเด็น CHRO Lens: New Way of Working after COVID-19 วันนี้เราจะพาคุณไปเรียนรู้ผ่านประสบการณ์และทัศนะของ คุณกานติมา เลอเลิศยุติธรรม Group แห่ง Advanced Info Services Plc และ Intouch หรือที่เรารู้จักกันดีในนามของ AIS หนึ่งในธุรกิจที่ใกล้ชิดกับคนไทยมากว่า 25 ปี


คุณกานติมา ให้เกียรติพูดคุยกับทีม PMAT ในประเด็นสำคัญ เกี่ยวกับ Digital Transformation Journey ที่น่าสนใจของ AIS ให้คำแนะนำเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงรูปแบบการจัดการคน จัดการงาน และจัดการองค์กรในช่วงเวลาที่องค์กรเผชิญหน้ากับการระบาดของ COVID-19 รวมไปถึง แนวคิดการพัฒนาทักษะของคนภายใน AIS และ ภารกิจ “คิดเผื่อ” ซึ่ง AIS ได้คิดเผื่อสังคมในเรื่องการพัฒนาคนให้ทันต่อการเปลี่ยนแปลงของโลก เราได้รับหลากหลายสาระความรู้ และประสบการณ์ที่มีคุณค่าเป็นอย่างมากที่จะส่งต่อไปยังเพื่อนร่วมวิชาชีพ HR โดยมีรายละเอียดแต่ละประเด็นดังนี้


ออกจาก “Comfort Zone” ก่อน “ติดกับดักแห่งความสำเร็จ”

Digital Transformation Journey ของ AIS เริ่มต้นตั้งแต่เมื่อ 6 ปีที่แล้ว (ราวปี พ.ศ. 2558) ก่อนที่กระแส Disruptive World จะไล่ล่าให้องค์กรและธุรกิจปรับตัว โดยวิสัยทัศน์ของผู้บริหารสูงสุด คุณสมชัย เลิศสุทธิวงค์ CEO แห่ง AIS ได้ริเริ่มการนำองค์กรออกจาก “กับดักแห่งความสำเร็จ” โดยได้ผลักดันและสนับสนุนให้องค์กรเกิด “การเปลี่ยนแปลง” ในทุกมิติเพื่อไปสู่การเป็นองค์กรที่ดีขึ้นและส่งมอบคุณค่าให้แก่สังคม


ความท้าทายต่อการทำ Business & Organization Transformation ในกรณีของ AIS ต่างออกไปจากองค์กรอื่น ๆ ที่มักปรับตัวเมื่อภัยมา และต้องพยายามเร่งให้การเปลี่ยนแปลงให้ทันต่อกระแสโลก กรณีของ AIS กลับเป็นการฉุดให้คน AIS ออกมาจากบ่วงของ “ความสำเร็จ” และ “พื้นที่ปลอดภัย” หรือ “Comfort Zone” โดยคุณกานติมา ขยายความว่า ช่วงเวลาของการทำ Business & Organization Transformation ของ AIS เป็น ช่วงเวลาแห่งการเรียนรู้ มีการลองผิดลองถูก มีทั้งที่ประสบความสำเร็จ และได้เรียนรู้บทเรียนที่มีคุณค่าจากความล้มเหลว

หากมองย้อนไปเมื่อ 6 ปีที่แล้ว การทำ Business & Organization Transformation เป็นเรื่องที่เหลือเชื่อ และหลายคนในองค์กรยังไม่เห็นความสำคัญ เพราะในขณะนั้น AIS แข็งแรงทั้งด้านภาพลักษณ์ ผลประกอบการ และ สภาพแวดล้อมภายนอกขณะนั้นยังไม่มีปัจจัยที่จะส่งผลลบต่อผลประกอบการขององค์กร ความท้าทายของ AIS จึงอยู่ที่ การตอบคำถามคนข้างในให้ได้ว่า “ทำไมต้องเปลี่ยนตัวเอง” “ทำไม จากบริษัทที่ให้บริการ Telecom operator ที่มีความมั่นคง ต้องเปลี่ยนไปเป็น Digital Service Provider”


คุณกานติมา ให้นิยามว่า “สาหัส” สำหรับช่วงแรกของการทำ transformation ตามที่ได้กล่าวไปแล้วว่า AIS ทำ transformation ในขณะที่องค์กรมีอายุราว 20 ปี และเป็นช่วงที่องค์กรแข็งแรง คนประสบความสำเร็จ จึงเผชิญความสาหัส 2 ประการ


ประการแรก คือ การทำลายกรอบความคิด ว่าเราเป็นที่หนึ่งแล้ว เราประสบความสำเร็จดีแล้ว จุดนี้คือเราต้องไม่ทำให้ความสำเร็จในอดีต เป็น Barrier ที่จะทำให้ AIS ก้าวต่อไป ในอนาคต การติดกับดักแห่งความสำเร็จของตัวเราเอง จะทำให้เราหยุดพัฒนา และมีแนวโน้มว่าเราจะใช้วิธีเดิม ๆ ในการทำธุรกิจ จุดนี้ถือเป็นจุดบอดที่ทำให้หลาย ๆ องค์กร เสียโอกาสทางการแข่งขัน


ประการที่สอง หน่วยงานแรก ที่ต้อง disrupt คือ ฝ่าย HR หากพูดถึง ลักษณะของงาน HR เราจะนึกถึงหน่วยงานสนับสนุน ทำงานเหมือนเลขานุการ แต่เรื่อง People Strategic กลับไม่ได้ทำ ถ้า HR ไม่สามารถ Disrupt ตัวเองได้จะเป็นไปได้ยากที่จะลุกขึ้นไป Transform องค์กร


คุณกานติมา ให้ข้อคิดที่น่าสนใจว่า ให้จำไว้ว่า หากพูดเรื่องของ Disrupt เรื่องของคนเป็นปัจจัยสำคัญ และอย่าใจร้อนจนเกินไปแต่ก็ต้องยึดหลัก Speed ไปด้วย เพราะว่า การปรับเรื่อง “คน” ต้องปรับหลายด้านพร้อมกัน ทั้งการให้รางวัล และการสื่อสารเป็นปัจจัยที่สำคัญที่สุด รวมถึงมีระบบการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ เดิม AIS เน้นการ Training ปัจจุบัน ยกเลิกฝ่าย Training ไปแล้ว ตั้งแต่เมื่อ 6 ปีที่แล้ว โดยตั้ง AIS Academy ขึ้นมา และเปลี่ยนระบบการพัฒนาคน โดยมี Journey ดังนี้


1. เปลี่ยนความเชื่อของคนในด้านการพัฒนาและยกศักยภาพของตนเอง ทำให้คนมีความรับผิดชอบต่อตนเอง และบริษัทให้การสนับสนุนทรัพยากรเพื่อให้พนักงานทุกคนสามารถเข้าสู่องค์ความรู้อย่างเท่าเทียมกัน ภายใต้ Education Platform ที่พัฒนาขึ้นมาสนับสนุน Self-Learning มีชื่อว่า “Learn Di” by AIS Academy


2. การเรียนรู้ของพนักงานแต่เดิมเป็นการมอบหมายจากหัวหน้างาน AIS ได้ปรับไปสู่การใช้แนวคิด “คืนความสามารถในการควบคุมอนาคตการทำงานของตัวเองให้กับพนักงาน” โดยมีโปรแกรม ที่เรียกว่า “Career Model” ซึ่งทำขึ้นมาเพื่อ ช่วยให้พนักงานสามารถทำให้ตัวเองเติบโตในสายอาชีพ เป็นไกด์ให้พนักงานที่ต้องการขยับจากบทบาทเดิมไปสู่บทบาทอื่น หรือ ต้องการเลื่อนขั้น ทำให้พนักงานรู้ว่าควรต้องมีความรู้ ทักษะ ความเชี่ยวชาญในด้านใดบ้าง


3. ด้านการเลื่อนขั้น เดิมเรามักเคยได้ยินว่า “ใครที่หัวหน้ารัก จะมีอนาคตที่สดใส” ที่ AIS จะไม่เป็นเช่นนั้น เราค้นพบ คนที่หัวหน้ารัก ชื่นชอบ ชื่นชม มักจะมีลักษณะคล้ายหัวหน้า มีความคิดมีกระบวนการคิด คล้าย ๆ กันกับหัวหน้า แต่ถ้ามองเด็กรุ่นใหม่ อย่างเช่นกลุ่ม Talent ไม่มีทางเลยที่จะเป็นเด็กว่าง่ายและทำตามที่หัวหน้าสั่ง AIS จึงออกแบบให้พนักงานสามารถขีดเส้นอนาคตของเขาเองได้ และพนักงานต้องเป็นคนรับผิดชอบในการไขว่คว้าความรู้ด้วยตัวเอง


การสั่งสมองค์ความรู้ และภูมิคุ้มกันตลอดระยะเวลาการดำเนินกิจกรรม เพื่อให้เกิด Business & Organization Transformation นี้เองทำให้ AIS มีแต้มต่อในการจัดการสถานการณ์ฉุกเฉิน โดยคุณกานติมา กล่าวเปรียบเทียบว่า "ทุกวันนี้ เราได้กินบุญเก่า" กล่าวคือ AIS มีการปรับตัวเร็ว ไม่รอให้สถานการณ์บีบบังคับ การเริ่มต้นเร็วจึงได้เก็บชั่วโมงบินและส่งผลดีต่อปัจจุบัน ทำให้ในวันนี้ AIS สามารถปรับตัวได้ดีในกระแสคลื่นการเปลี่ยนแปลงที่ถาโถมเข้ามา


Zero Customized คือ หลักการในการใช้เทคโนโลยีของ AIS

จากสถานการณ์ที่ทำให้พนักงานทำงานนอกออฟฟิศ การปรับรูปแบบการติดต่อสื่อสารและการประสานงานจาก Face to Face ไปเป็นผ่านระบบ Online เป็นช่วงเวลาที่เหมาะในการส่งเสริมให้ พนักงานมีประสบการณ์ด้านดิจิทัลอย่างเต็มตัว รวมไปถึงการสนับสนุนให้พนักงาน มี Self – Service โดย AIS มีหลักการในการใช้เทคโนโลยีในแบบ Zero Customized โดยไม่ปรับเปลี่ยนเทคโนโลยีให้เข้าพฤติกรรม และความเคยชินของพนักงาน แต่เน้นให้คนปรับตัวให้เข้ากับ Platform ไม่ใช่ปรับ Platform ให้เข้ากับคน เพราะ Platform ที่ถูกเลือกใช้จากองค์กรทั่วโลก อย่าง Workday ได้ถูกปรับมาให้เหมาะสมต่อการทำงานแล้ว

แม้การปรับเปลี่ยนพฤติกรรมมาใช้ Platform ต่างๆแทนการให้บริการโดยคน อาจถูกพนักงานมองว่ายุ่งยากและไม่คุ้นชินในช่วงแรก แต่การปรับตัว จะค่อยๆเป็นไปตามลำดับ ปัจจัยที่ทำให้พนักงาน ยอมรับการและปรับตัวคือ การมีหน่วยให้บริการหากเกิดปัญหาจากการใช้ Platform ที่ AIS ตั้งทีมที่ชื่อว่า People Champion เป็นทีมที่มาจากฝ่ายงานอื่น ซึ่งเป็นตัวแทนในการประสานงานกับฝ่าย HR กลุ่มนี้เป็นปัจจัยสำคัญที่ทำให้เวลามีการปรับเปลี่ยน สิ่งต่าง ๆ ในองค์กรพนักงานสามารถเชื่อมโยงเข้าใจและยอมรับ ได้


อย่างไรก็ตาม เรามักพบว่าส่วนใหญ่หลายองค์กรทุ่มงบประมาณให้กับเทคโนโลยี แต่ศักยภาพขององค์กรและ Environment อาจจะไม่พร้อม คุณกานติมา มีข้อแนะนำในการเลือกใช้ Platform หรือ เทคโนโลยี เพื่อช่วยให้งานด้าน People Management มีประสิทธิภาพ คือเลือกให้เหมาะกับองค์กร ยกตัวอย่างการซื้อโทรศัพท์มือถือเรามักเลือกโทรศัพท์ที่มีฟังก์ชั่นการใช้งานมากมาย แต่ในชีวิตประจำวันที่ใช้จริง ๆ เรากลับใช้แอปพลิเคชั่นหรือฟังก์ชันเพียงไม่กี่อย่าง ดังนั้น องค์กรควรพิจารณาโดยมองที่ขนาดขององค์กร และพิจารณาคุณสมบัติของเทคโนโลยี กำหนดเป้าหมายของการนำเทคโนโลยีมาใช้ต้องชัดเจน กรณีของ AIS มีโจทย์ คือต้องการใช้เทคโนโลยีเพื่อเพิ่มศักยภาพของพนักงาน โดยที่ไม่ต้องเสียเวลาทำงาน Admin


วัฒนธรรมองค์กร เปลี่ยนได้เมื่อโลกเคลื่อนตัวไปข้างหน้า

ประเด็นต่อมา PMAT สอบถามคุณกานติมา ถึงประเด็น Organizational Culture ซึ่งมีผลอย่างยิ่งต่อการ Transform องค์กร Organizational culture Journey ของ AIS เป็นการปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรอย่างค่อยเป็นค่อยไป เช่น การลดระดับการบังคับบัญชา (Delayering) ทำให้โครงสร้างมีความคล่องตัวขึ้น ขับเคลื่อนได้รวดเร็วขึ้น รวมถึงการเปลี่ยน Working Environment ปัจจุบันในออฟฟิศบางชั้นไม่มีโต๊ะทำงานประจำ เพราะให้อิสระในการเลือกสถานที่ทำงาน การสร้างพื้นที่การทำงานร่วมกัน (Co-Working Space) รวมถึงการมีห้องสมุดที่ไม่มีหนังสือแม้แต่เล่มเดียว โดยใช้ระบบดิจิทัลเข้ามาแทน พนักงานสามารถ ดาวน์โหลดหนังสือ และเนื้อหานั้นก็จัดส่งไปยังพนักงาน และส่งคืนหนังสือที่ตู้ Smart Returning Book


อย่างไรก็ตามมีสิ่งสำคัญที่ HR ต้องให้ความสำคัญเกี่ยวกับการปรับวัฒนธรรมองค์กร คือ การปรับ Culture ต้องสอดคล้องกับ Rewarding System นอกจากนั้น AIS ยังพบว่า คนที่ออกแบบวัฒนธรรมองค์กร คือคนรุ่นเดิม ซึ่งคนกลุ่มนี้อยู่ในตำแหน่งผู้บังคับบัญชา แต่ไม่ใช่คนที่จะนำพาองค์กรไปในอนาคต AIS จึง ออกแบบวัฒนธรรมองค์กรใหม่ ให้ เหมาะสมกับคนที่จะเป็นกำลังขององค์กรต่อไปในอนาคต อาทิ


การนำแนวคิด Open and Expect มาใช้ จุดเริ่มต้นอยู่ที่ อยากให้สังคมเปลี่ยน เดิมเรามักให้คุณค่ากับสิ่งที่ผู้บริหารคิดและมองสิ่งนั้นว่าถูกต้องเสมอ AIS ปรับแนวคิดสู่การฟังเสียงคนรุ่นใหม่ เพราะคนรุ่นใหม่มีศักยภาพ และมีทักษะหลายอย่างที่คนรุ่นเดิมไม่มี จึงเกิดแนวคิดการผสมผสานระหว่างประสบการณ์ของคนรุ่นเก่า และทักษะของคนรุ่นใหม่ให้อยู่ร่วมกันได้


ด้านปัญหาและอุปสรรคของการทำ Culture Transformation คุณกานติมา กล่าวว่าปัญหาเกิดขึ้นทุกวัน เพราะทุกการเปลี่ยนแปลงคือการก้าวข้ามความคุ้นเคยของเรา ดังนั้น เมื่อเราเคยชินกับสิ่งที่ทำ แล้วได้ผลงานที่ดี อยู่ดีๆ จะละทิ้งสิ่งเดิม และก้าวไปสู่สิ่งใหม่ ถือเป็นสิ่งที่ท้าทาย ดังนั้นจงมองว่า “การก้าวข้ามความคุ้นเคย คือการกลับมา Review สิ่งที่มี และจะค้นพบว่ามีบางอย่างที่ต้อง Disrupt” ยกตัวอย่างเช่นการประเมินผล ถ้าเป็นวัฒนธรรมเดิม ๆ ของสังคมไทย หัวหน้าจะมีความสะดวกใจกับการพูดชมเชย แต่การให้ Feedback เพื่อนำไปสู่การพัฒนาพนักงานจะเกิดความไม่สบายใจทั้ง หัวหน้าเอง และลูกน้อง ดังนั้นจึงต้องเปลี่ยน Skill Set ในเรื่องการประเมินผล หัวหน้าต้องเรียนรู้ทักษะการให้ Feedback และพนักงานต้องเรียนรู้เรื่องความรับผิดชอบ

การพัฒนาทักษะของพนักงานให้ทันต่อการเปลี่ยนแปลงของโลก คือ หนึ่งในภารกิจสำคัญของ HR …แม้ว่าคนจะมีความพยายามมีความมุ่งมั่นที่จะปรับตัวเองอยู่แล้วแต่ในสถานการณ์นี้ก็ยากเหมือนกัน สิ่งที่จะทำให้การเรียนรู้เกิดขึ้นได้คือ Growth Mindset ในช่วง 2-3 ปีมานี้ AIS เปลี่ยน DNA ขององค์กร เรามักคิดกันว่า “เมื่อเราได้ สร้างวัฒนธรรมองค์กรขึ้นแล้ว วัฒนธรรมนั้นต้องอยู่ตรงก่อนไปตลอด” จริง ๆ แล้ววัฒนธรรมองค์กร ควรเปลี่ยนไปตามบริบทของโลก โลกที่เปลี่ยนไป อาจไม่ได้ต้องการวัฒนธรรมองค์กรแบบเดิม เพราะฉะนั้น การมีโจทย์ทางธุรกิจที่ชัดเจน จะช่วยทำให้ รู้ว่าควรกำหนดวัฒนธรรมองค์กรอย่างไร และ AIS มีแนวคิดว่า อะไรที่ทำจนติดเป็นนิสัย เราไม่เรียกสิ่งนั้นว่าวัฒนธรรมองค์กร

AIS Academy การพัฒนาสังคมควบคู่ไปกับธุรกิจ

เพื่อรองรับ Business & Organization Transformation มีความจำเป็นอย่างมากที่ต้องพัฒนาคนให้ทันต่อการเปลี่ยนแปลง จึงถือกำเนิด AIS Academy ขึ้นมาด้วยวัตถุประสงค์เพื่อการพัฒนาคนภายในองค์กร รวมไปถึงให้บริการกับสังคม


เดิมเมื่อเราพูดถึงองค์กรมักจะมองที่ตัวองค์กรเป็นหลัก แต่ต้องไม่ลืมว่าการพัฒนาอย่างยั่งยืนองค์กรจะต้องขับเคลื่อนไปพร้อมกับ สังคมที่เข้มแข็ง ดังนั้นการพัฒนาองค์กรและสังคมควรไปพร้อมกัน เพราะหากสังคมไม่เติบโต แม้องค์กรเติบโตไปได้ก็จะเกิดความไม่สมดุล


อีกหนึ่งกิจกรรมการพัฒนาสังคม ของ AIS คือ “ภารกิจคิดเผื่อ” เป็นการนำเสนอองค์ความรู้ที่ AIS สั่งสมมา แบ่งปันไปยังสังคมไทยเพื่อแก้ปัญหาการเข้าไม่ถึงองค์ความรู้เนื่องจากข้อจำกัดหลายประการ ไม่ว่าจะเป็นเรื่องของทุนทรัพย์ โอกาสในการรับองค์ความรู้ จึงเกิด Project ภายใต้ชื่อ AIS ACADEMY for THAIs เป็นการ “คิดเผื่อ” ที่จะนำเอาความรู้ที่ AIS มีถ่ายทอดไปให้กับสังคม โดยดำเนินการผ่านกิจกรรม AIS ACADEMY for THAIs: Intelligent Nation Series ซึ่งจัดมาแล้ว 5 ครั้ง โดยผู้เข้าร่วมกิจกรรมไม่มีค่าใช้


ครั้งแรก ทำในกรุงเทพฯ และขยายไปที่ขอนแก่น เชียงใหม่ แต่ต้องยุติไว้ก่อนเนื่องจากการระบาดของ COVID-19 จากนั้นจึงเปลี่ยนรูปแบบเป็นออนไลน์


กิจกรรมการส่งเสริมการพัฒนาคน ของ AIS ยังทำผ่าน โครงการ JUMP THAILAND by AIS NEXT โดยมีกิจกรรม อาทิ AIS InnoJump Competition เพื่อสนับสนุน ให้พนักงานได้มีส่วนร่วมในการส่งไอเดียสร้างสรรค์นวัตกรรม การระดมความคิดในการแก้ไขปัญหาสำคัญ ด้วยกระบวนการแบบสตาร์ตอัพ ที่มุ่งหาโซลูชั่นส์ในการแก้ Pain Point พร้อมจัด Online Hackathon


กิจกรรมอุ่นใจอาสาพัฒนาอาชีพ เพื่อรองรับผลกระทบมาจาก COVID-19 ซึ่งอาจทำให้พี่น้องคนไทยบางกลุ่มเสียโอกาสในการทำหน้าที่การงานการประกอบอาชีพ จึงจะใช้ Skill ของคน AIS ไปช่วย Upskill ให้กับคนไทย เพื่อต่อยอดการทำอาชีพ รวมถึง หา Marketplace เพื่อรองรับ ปัจจุบันมีผู้ร่วมโครงการ Academy for Thai กว่า 10,000 คน


LearnDi บริษัทด้านการเรียนรู้ภายใต้ AIS Academy เพื่อพัฒนาContent ต่าง ๆ ในการเรียนรู้ให้องค์กรขนาดกลาง สามารถเข้าถึงองค์ความรู้ได้ ด้วยทุนที่ไม่สูง โดยชื่อ LearnDi มาจาก Learn ทางดิจิทัล และการเล่นคำสนุก ๆ ในสำนวนไทย เช่น มาดิ มาสนุกกันดิ จึงรวมกันเป็น LearnDi


จากประสบการณ์ และทักษะที่เรียนรู้มานี้เอง ทำให้ AIS และคน AIS มีความสามารถในการจัดการสถานการณ์ฉุกเฉินได้ดี เหตุการณ์ที่พิสูจน์อย่างชัดเจนคือ การรับมือกับสิ่งที่ไม่เคยเกิดขึ้นมาก่อนอย่าง “การระบาดครั้งใหญ่ของ COVID-19” ที่ส่งผลกระทบต่อมนุษยชาติทั่วโลก และกรณีของประเทศไทยที่เราต่างเผชิญสถานการณ์และได้รับผลกระทบนับถึงปัจจุบันเป็นการระบาดระลอกที่ 3 แล้ว


การรับมือกับ COVID-19 ในแบบฉบับของ AIS

คุณกานติมาได้แชร์ประสบการณ์การรับมือกับ COVID-19 ในแบบฉบับของ AIS เพื่อให้เป็นประโยชน์ต่อหลาย ๆองค์กร ที่กำลังแสวงหาแนวทางหรือคำแนะนำในการจัดการงาน จัดการคน การรักษาสภาพองค์กรให้ยังคงดำเนินต่อไปได้ รวมถึงการฟื้นฟูองค์กร โดยกล่าวว่า AIS ได้รับผลกระทบ ไม่ต่างจากที่คนไทยทุกคนได้รับ ไม่ว่าจะเป็นผลกระทบทางเศรษฐกิจที่ส่งผลต่อผลประกอบการ รายได้ที่เกิดขึ้นจากกลุ่มนักท่องเที่ยวลดลง เนื่องจากมาตรการการจำกัดการเดินทางเข้าออกประเทศ รวมไปถึงผลกระทบที่จะเกิดขึ้นจากการดำรงชีวิต และพฤติกรรมของลูกค้าที่เปลี่ยนแปลงไปกลายเป็นโจทย์ที่ AIS ต้องนำมาพัฒนาธุรกิจในอนาคต


ย้อนไปที่วันแรกที่มีการประกาศการแพร่ระบาด คณะผู้บริหารของ AIS อยู่ที่สิงคโปร์ หลังจากกลับมาที่ประเทศไทยใช้เวลาไม่กี่วัน AIS สามารถใช้นโยบาย Work from Home ได้ทันที เพราะมีความพร้อมของเทคโนโลยีที่สนับสนุนการทำงาน ในรูปแบบ Remote Work


สำหรับการระบาดระลอกแรก พนักงานของ AIS มีประสบการณ์ในการใช้ เทคโนโลยีสนับสนุนการทำงาน รวมทั้ง AIS มีเทคโนโลยีรองรับอยู่ก่อนแล้ว สิ่งที่เกิดขึ้นกับพนักงาน AIS คือจากเดิมที่พนักงานบางส่วน เคยปฏิเสธการทำงานบน Digital Platform แต่ด้วยสถานการณ์ที่ทำให้ต้องทำงานในต่างพื้นที่กันไม่ใช่การทำงานร่วมกันในสำนักงานทำให้คนทำงานเปิดรับประสบการณ์การทำงานผ่าน Digital Platform มากยิ่งขึ้น


คุณกานติมา ให้ข้อคิดเพิ่มเติมเกี่ยวกับ การทำงาน Work from Home ในช่วงการระบาดของ COVID-19 คนมักพูดว่านี่เป็น New Normal สิ่งนี้เป็นจุดอันตรายเพราะเป็นจุดเข้าใจผิด ที่พูดเช่นนี้เพราะเทคโนโลยีมีบทบาทอย่างยิ่งในการทำให้วิธีการทำงานเปลี่ยนแปลงไป COVID-19 เป็นเพียงตัวเร่งให้มนุษย์ต้องปรับตัวเร็วขึ้น หากมองย้อนกลับไปเราพูดถึง Digital Transformation รวมถึง Thailand 4.0 กันมานานมากแต่ในเชิงปฏิบัติเรายังก้าวไปได้เพียงไม่กี่ก้าว


การเข้าสู่ New Normal อย่างแท้จริง คือ Work From Anywhere ฟังก์ชั้นของ Office Building จะเปลี่ยนแปลงไป อย่างถ้าเราพูดถึงการทำงานด้วยรูปแบบ Agile Team ต้องเข้าใจว่าการทำกิจกรรมทุกวันนี้ เราไม่ต้องมาทำใน Scrum Room เพราะเทคโนโลยีเข้ามามีบทบาท และเป็นตัวช่วยทำให้คนประสานงานและทำงานร่วมกันได้แม้จะอยู่ในพื้นที่ที่ต่างกัน


แม้ว่าการเตรียมการรับมือกับ COVID-19 ของ AIS จะเตรียมการได้เป็นอย่างดี แต่ก็ต้องมีการรับมือสถานการณ์ฉุกเฉินอยู่เป็นระยะเพราะเราอยู่ในสถานการณ์ที่ไม่มีความแน่นอน โดยเฉพาะการระบาดในระลอก 3 ทุกคนปฏิเสธไม่ได้เลยว่ามีความรุนแรงและสร้างผลกระทบในวงกว้าง และมองไม่เห็นว่าจะสิ้นสุดเมื่อไหร่ แต่อย่างไรก็ตามธุรกิจก็ยังต้องขับเคลื่อนต่อไป ดังนั้นความพร้อมของคนจึงเป็นเรื่องสำคัญที่สุด ที่จะทำให้มีพละกำลังมีศักยภาพในการผลักดันองค์กรให้เดินต่อไปข้างหน้า


ช่วง COVID-19 AIS ทดลองใช้เครื่องมือใหม่ ๆ ในการทำงานมากขึ้น ยกตัวอย่าง เช่น การนำ Workday HCM System มาช่วยให้การทำงานภายในฝ่าย HR และการส่งมอบบริการของ HR ไปยังลูกค้าภายในคือ พนักงาน เป็นไปได้อย่างไม่ติดขัด นอกจากนั้นยังทำให้การเปลี่ยนแปลงรูปแบบการทำงานไปสู่ความเป็น Digital เกิดขึ้นได้เร็วขึ้น จากเดิมที่การทำงานเป็นแบบผสมผสานระหว่าง Digital และ งานเอกสารปัจจุบันทุกอย่างอยู่ในรูปแบบ Digital เพื่อง่ายต่อการเข้าถึงและการแลกเปลี่ยนข้อมูล

ประเด็นต่อมา เราขอคำแนะนำเพิ่มเติม ในประเด็นการสร้างขวัญกำลังใจในการทำงาน และทำให้พนักงานมุ่งไปที่เป้าหมายเดียวกัน ซึ่งคุณกานติมา ได้แชร์แนวทางปฏิบัติของ AIS ไว้ได้อย่างน่าสนใจ

ประการแรก การสื่อสาร เป็นสิ่งที่สำคัญมาก โดยเฉพาะอย่างยิ่งในสถานการณ์ที่คนไม่ได้อยู่ในที่เดียวกัน การสื่อสารต้องมีช่องทางที่เข้าถึงพนักงาน ทันเวลาและอัพเดทอยู่เสมอ เช่น การระบาดของ COVID-19 รอบแรก ผู้บริหาร AIS สื่อสารกับพนักงาน ด้วยการร้องเพลงให้กำลังใจ การสื่อสารเป็นเรื่องสำคัญ และต้องทำอย่างสม่ำเสมอ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในช่วงเวลาที่องค์กรไม่อยู่ในสภาวะปกติ การสื่อสารจะยึดโยงให้พนักงานมุ่งไปที่เป้าหมายเดียวกัน


ประการที่สอง นำหลักความรับผิดชอบต่อตนเองมาใช้ โดยการติดตามงานและการประเมินผลงาน จะดำเนินการอย่างเข้มข้น หัวหน้างาน มีหน้าที่ในการตรวจสอบว่า ทีมสามารถสร้าง Productivity ได้ตามเป้าหมายหรือไม่ อย่างไรก็ตาม สิ่งสำคัญ คือ บทบาทของหัวหน้า ในสถานการณ์เช่นนี้ต้องเปลี่ยนแปลงไป จากเดิมที่มีหน้าที่สั่งการ และรอพิจารณาสิ่งที่ลูกน้องนำเสนอ หัวหน้าต้องเปลี่ยนบทบาทลงไปช่วยลูกน้องทำงาน โดย AIS ยึดหลักการ “ให้ทุกคนมีความรับผิดชอบต่อตนเอง”

จากการปรับรูปแบบการทำงานภายใต้สถานการณ์การระบาดของ COVID-19 สิ่งหลายองค์กรจะพบคือ บางตำแหน่งงาน ไม่มีความจำเป็นต่อการทำงาน อีกต่อไป จุดนี้จะนำไปสู่การเปลี่ยนแปลง ด้าน Workforces บางคนอาจตกงานหลังจากนี้ ทั้งนี้ไม่ได้เป็นผลมาจากพิษเศรษฐกิจ แต่เป็นผลมาจากความรับผิดชอบ และความสามารถที่มี หากละเลยความรับผิดชอบ และไม่แสวงหาการพัฒนาตนเอง เนื่องจาก Digital แบ่งคนออกเป็น 2 กลุ่ม และยิ่งทำให้ คนสองกลุ่มนี้มีความห่างกันมากขึ้น กลุ่มที่ 1 คือ คนที่สามารถปรับตัวและก้าวไปข้างหน้าได้ เท่าทันโลก กลุ่มที่ 2 คือ คนที่เลือกจะไม่ปรับเปลี่ยนตัวเอง คนกลุ่มนี้จะถูกทิ้งไว้ข้างหลัง


การเปลี่ยนแปลงไม่จำเป็นต้องสำเร็จในทุกๆครั้ง

องค์กรต้องเปลี่ยนวิธีคิดให้กับพนักงาน ไม่ให้กลัวความล้มเหลว ทุกการเปลี่ยนแปลงถ้าไม่สำเร็จไม่เป็นไรแต่เวลาที่เราหกล้ม ต้องค้นให้พบว่าเราเรียนรู้อะไรจากความล้มเหลว AIS มีโปรเจคชื่อว่า "รู้จักล้ม" เป็นการนำคนที่เคยล้มเหลวหรือเผชิญกับอุปสรรค มาถ่ายทอดประสบการณ์ เช่นกรณีของน้องที่เคยป่วยนอนเป็นผัก ลุกขึ้นมาสู้ ต้นสามารถพิชิตยอดเขาเอเวอเรสต์ได้ คนเหล่านี้ถือเป็น Change Agent ที่สำคัญ สำหรับการขับเคลื่อน Organization ให้เปลี่ยนแปลง โดยมีคนกลุ่มนี้เข้าร่วมโครงการกว่า 1000 คน จากจุดเริ่มต้นที่ 300 คน กลุ่มคนเหล่านี้ถ่ายทอดถึงความล้มเหลว โดยให้แง่คิดว่าความล้มเหลวที่เกิดขึ้น จะไม่ทำให้เขาเกิดความล้มเหลวซ้ำเดิมและทำให้ล้มอีก ก้าวผ่านความล้มเหลว และเรียนรู้จากความล้มเหลวนั้นได้ เป็นปัจจัยสำคัญที่ทำให้องค์กรสร้างนวัตกรรม


ในโลกของ VUCA World ซึ่งมีความไม่แน่นอนในการ แนวโน้มที่ทำให้ล้มเหลวมีได้มาก ความล้มเหลวที่ก่อให้เกิดการเรียนรู้มีค่าเสมอ เรียนรู้ที่จะไม่ล้มเหลวซ้ำเดิม ปัจจุบันการลงมือทำอะไรหลาย ๆ อย่างต้องอาศัยความเร็ว หากคิดพิจารณาและใช้เวลานานอาจไม่ทันการ เพราะ Speed เป็นเรื่องที่สำคัญ


คนรุ่นใหม่ถ้าจะไปข้างหน้าต้องกล้าที่จะ Take Risk ผู้บริหารเองต้องกล้า ลอง และใจกว้าง เหมือนกันเลี้ยงลูก ถ้าเราไม่กล้าปล่อยให้เขาเรียนรู้ด้วยตัวเองหกล้มบ้างเขาก็จะไม่มี วันโตและสามารถอยู่ได้ด้วยตัวเองในวันที่ไม่มีเรา


HR ต้อง disrupt ตัวเองก่อนที่จะไปเปลี่ยนคนอื่น

HR ต้องเร่งกลับมาพัฒนาตัวเอง เดิม HR วางตัวเองเป็นคนหลังบ้านไม่สนใจในเรื่องของธุรกิจไม่เข้าใจ ในเรื่องของธุรกิจ เวลาองค์กรพูดถึง Business Plan กลายเป็นคนวงนอก HR ต้องเข้าใจ Business ต้องเข้าไปอยู่ในพื้นที่ที่เขาพูดคุยกันเรื่องกลยุทธ์ขององค์กร ฝ่าย HR ต้องรู้มากกว่า Font Line เพราะฝ่าย HR มีหน้าที่ในการพัฒนาคนแต่ในทางปฏิบัติจริง เราพบว่า HR ทำงานดำเนินการปรับเปลี่ยนไปและ SR เข้ามาเป็นหน่วยซ่อมแซม


กลุ่มคน 2 กลุ่มแรกที่มักจะเป็น Barrier ขัดขวางการเปลี่ยนแปลง กลุ่มแรกคือ HR กลุ่มที่ 2 คือผู้บริหารที่ยังไม่เปิดใจ รับการเปลี่ยนแปลงและออกจาก Comfort Zone แนวทางที่จะทำให้การพัฒนาองค์กร ได้ผลดีอยู่ที่การเปิดใจยอมรับ ฟังความคิดเห็นซึ่งกันและกัน จึงอยากฝากถึงผู้ประกอบการ ให้ช่วยสนับสนุนส่งเสริม ให้ HR สามารถ Disrupt ตัวเองได้ ในขณะเดียวกันผู้บริหารต้องเปิดใจรับฟังมุมมองความคิดของคนรุ่นใหม่ นำเอาทักษะคนรุ่นใหม่มาผสมผสาน จัดประสบการณ์ที่องค์กรมี เรื่องหนึ่งที่ควรเปิดใจคืออายุการทำงานของคนรุ่นใหม่จะสั้นลง พนักงานอาจทำงานในองค์กรเพียง 3-5 ปี สิ่งที่ควรพิจารณาคือเขาสร้างอะไรให้กับองค์กร เขาอาจจะทำให้องค์กรประสบความสำเร็จ ได้มากกว่าการดูที่อายุงานเพียงอย่างเดียว เมื่อเทียบกับคนที่มีอายุงานมาก ซึ่งมี Loyalty กับองค์กร


ในอนาคต ภายใน 2 ปี สิ่งที่จะเกิดการเปลี่ยนแปลง ในด้าน People Management อย่างแน่นอนคือระบบการจ้างงาน การประเมินผล และ การให้รางวัล การจ้างงานที่เปลี่ยนแปลงไป เพราะคนรุ่นใหม่ต้องการอิสระ พนักงานที่อยากเป็นพนักงาน Full Time จะลดลง คนมีความสามารถอยากกำหนดวิถีชีวิตของตัวเอง และจะมีการจ้างงานร่วม Co-hiring การจ้างงานร่วมกันในกลุ่มองค์กรที่เป็นพันธมิตร


องค์กรต้องแยกให้ออกระหว่าง Satisfaction กับ Engagement ซึ่งไม่เหมือนกัน องค์กรอาจจะหลง ยินดี เมื่อผลสำรวจความพึงพอใจของพนักงานออกมาสูง แต่ Satisfaction มาคู่กันกับ Comfort Zone หมายถึงพนักงานรู้สึกยินดีเปรมปรีด์กับสิ่งที่เป็นอยู่และอาจนำไปสู่การขาด Passion หลายองค์กรให้การดูแลพนักงานเป็นอย่างดีแต่ขาดความชัดเจนในเรื่องของ Rewarding และการประเมินผลที่ชัดเจน ทำให้องค์กรสูญเสียพนักงานที่มีความกระตือรือร้นและมีความรับผิดชอบไป เพราะพนักงานกลุ่มนี้ต้องการอยู่ในที่ที่ทำให้เขาฉายแสงได้มากกว่าเดิม

สุดท้าย คุณกานติมา ได้ฝากคำแนะนำในฐานะ CHRO ต่อเพื่อนร่วมอาชีพ HR ในการขับเคลื่อนและฟื้นฟูองค์กรไว้อย่างน่าสนใจ โดยกล่าวว่า HR เองต้องยกระดับไปสู่การเป็น HR Business Partner บทบาทของ HR ถูกกำหนดขึ้นใหม่เนื่องจากโลกที่มีการเปลี่ยนแปลงไป เราจะเห็นได้ว่าเราสามารถคาดการณ์แนวโน้มได้ว่าบทบาทบางอย่างของ HR ในอนาคตจะหมดไป เมื่อเทคโนโลยีเข้ามาทดแทนในหลาย ๆ ส่วน


อย่างไรก็ตาม ทัศนะของคุณกานติมา มองว่าบทบาทของ HR จะไม่หายไปแต่จะมีการเปลี่ยนแปลง การยกระดับไปสู่การเป็น HR Business partner (HRBP) ดังนั้น HR ต้องกลับมาถามตัวเองว่าสามารถเป็น HRBP ได้จริงหรือไม่ ได้รับโอกาสเข้าไปอยู่ในที่ประชุมที่คุยกันเรื่องธุรกิจหรือไม่ รับทราบและมีส่วนในการกำหนดทิศทางขององค์กรหรือไม่ มีความสามารถให้คำปรึกษาผู้บริหารเกี่ยวกับการจัดการทรัพยากร เพื่อให้เกิดประโยชน์สูงสุดกับองค์กรหรือไม่ ทั้งหมดนี้ เป็นสิ่งที่ HR ต้องกลับมาถามตัวเองและพัฒนาตัวเอง

จากบทสัมภาษณ์นี้ คาดหวังว่าท่านผู้อ่านจะได้รับสาระ ความรู้ เทคนิค รวมไปถึง ขยายมุมมองในการจัดการ “ฅน” เพิ่มมากขึ้น พบกับ คอลัมน์พิเศษ CHRO Lens: New Way of Working after COVID-19 ได้ในโอกาสต่อไปโปรดติดตามว่าเราจะพาคุณไปเรียนรู้การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์และพัฒนาองค์กรผ่านมุมมองของ CHRO ท่านใด


ดู 762 ครั้ง0 ความคิดเห็น