บรรยายโดย คุณเวโรจน์ ลิ้มจรูญ | HR Day 2013

ถ้าเราจะมีการลงทุนในต่างประเทศ สิ่งที่เป็นพื้นฐานเลยคือต้อง หูไว ตาไว ต้องหาข้อมูล บางครั้งต้องทำ Mapping เลยว่าอะไรคือสิ่งที่เราต้องใส่ใจ เช่น GDP แต่ละประเทศเป็นอย่างไร เบี้ยเลี้ยงรายวันในแต่ละตลาดเขาจ่ายกันอย่างไร Working Day, Standard of Work, Requirement ในการเข้าไปทำงานมีอะไรบ้าง ข้อมูลเหล่านี้จะช่วยในการวิเคราะห์เบื้องต้นได้ ซึ่งสามารถหาได้มากมาย อยู่ที่ว่าเราจะหยิบมาใช้อย่างไร ต้องหูตาไว รวบรวมข้อมูลแล้วนำมาคุยกับผู้บริหาร ตัวที่เน้นมากคือกฎหมายแรงงาน (Labor Law) เราต้องเข้าใจว่าถ้าเราจะไปทำงานในประเทศนั้น มีอะไรที่เราต้องคำนึง เพื่อจะได้พูดคุยกับผู้บริหารได้

โดยมุมมองในการบริหารมีด้วยกันอยู่ 6 มุมมอง ทั้งหกมุมมองนี้น่าจะครอบคลุมการทำธุรกิจในต่างประเทศ โดย HR จะต้องเป็น Business Partner และใส่ใจทั้งหกมุมมอง

1) ทีม HR ของเราเอง (Own HR team)

2) การทำธุรกิจในต่างประเทศ HR เราต้องเตรียมพร้อมอย่างไร (Business Model)

3) เราจะบริหารคนที่ทำงานในต่างประเทศอย่างไร มีเรื่องอะไรที่ต้องระมัดระวัง ต้องเอาใจใส่ ต้องวางแผนล่วงหน้า (Managing employee working overseas)

4) ความเสี่ยงในเชิงบุคคลกรของประเทศนั้นที่เราจะเข้าไปลงทุน (HR Due Diligence)

5) การบริหารเครื่องมือ ต้องคิดว่าตัวไหนปล่อยให้เขาทำ และตัวไหนที่เราจะทำเอง (HR International Management System & Tool)

6) เมื่อเราไปทำธุรกิจ หรือทำงานร่วมกับ HR ต่างประเทศ เราจะทำยังไงให้แน่ใจว่าเขายังทำงานตามนโยบายของเรา ตามมาตรฐานของเรา (HR Quality Assurance Review - HR QAR)

Dimension 1: Own HR team

มุมมองในมิตินี้ คือ ตัว HR เอง ต้องคำนึงว่าเรามีความพร้อมในเรื่องอะไรบ้าง ซึ่งสามารถสรุปออกมาได้เป็น 8 ทักษะ

- Business Skill ต้องเข้าใจในธุรกิจของบริษัทอย่างละเอียด

- Leadership ภาวะผู้นำที่ไม่เฉพาะระดับบริหารแต่ทุกระดับต้องมีความเป็นผู้นำ

- Consulting Skill ในการไปทำงานร่วมกับต่างประเทศ เราต้องมีทักษะในการให้คำแนะนำเขา โน้มนำเขาได้

- Technology Skill เช่นการติดต่อสื่อสาร เราต้องเลือกระบบที่เหมาะสมที่สุด ให้การสื่อสารมีประสิทธิภาพ

- Global Mindset หรือแนวคิดที่เป็นสากล จะเกิดได้ต้องเข้าใจที่มาที่ไปของแต่ละประเทศ เราต้องเข้าใจแนวคิดเขาก่อน

- Analytical Skill & Influencing & Partnering ทำอย่างไรให้คนที่ทำงานด้วยยอมรับ

- People Management Skill หรือทักษะการบริหารคนที่จำเป็นสำหรับ HR ในต่างประเทศ

ที่อยากพูดถึงก่อนคือ Analytical Skill ของบ้านปูมีตัวอย่างของการวิเคราะห์อายุเฉลี่ยของพนักงานในแต่ละประเทศ เช่น ออสเตรเลีย อยู่ที่ 44 ปี เมื่อเอามา Mapping ก็สามารถนำมาใช้ในการกำหนด Strategic Priority และที่ออสเตรเลียยังไม่มีการกำหนดอายุเกษียณ แต่ที่อินโดนีเซีย เกษียณที่อายุ 55 นอกจากนี้ยังมีการวิเคราะห์ข้อมูลการกระจายตัวในแต่ละ Generation ของประเทศต่างๆ ประเทศไหนมีช่วงอายุของพนักงานเป็นแบบใด ถ้า HR จะเคลื่อนย้ายไปต่างประเทศ ควรมีทักษะในการวิเคราะห์นี้ เพื่อให้สามารถเลือกได้ว่าเครื่องมือตัวไหนจะเอาไปใช้ในประเทศใด และทำไมผลของการใช้เครื่องมือในแต่ละประเทศจึงแตกต่างกัน

Dimension 2: Business Model

การจะบริหาร HR ในต่างประเทศได้ดี เราต้องเข้าใจ Business Model และเข้าใจว่า อะไรเป็น Centralize หรือ Decentralize คำว่า Business Model คือ วิธีที่เราทำธุรกิจ หรือวิธีให้ได้มาซึ่งรายได้ ซึ่งจริงๆมีหลายวิธี เช่น Minority หรือการถือหุ้นส่วนน้อย จะน้อยแค่ไหน ขึ้นอยู่กับเกณฑ์ที่เข้าไปลงทุน พอลงทุนน้อยก็มี Level of Control น้อย อาจได้สิทธิแค่เข้าไปนั่งเป็นกรรมการ อีกวิธีคือ Partnership เพิ่มสัดส่วนการลงทุนขึ้นมาหน่อย ก็อาจจะได้ตำแหน่งในการบริหารบางส่วน แต่ถ้าเข้าไปแบบ Majority หรือถือหุ้นมากกว่า 50% แสดงว่าเรามีสิทธิในการเข้าไปบริหาร สามารถเข้าไปควบคุมทั้งหมด ที่กล่าวมานี้เกี่ยวข้องกับงาน HR ยิ่งมี Level of Control มาก งาน HR ก็จะมากขึ้น แต่ถ้า Level of Control น้อย ก็เพียงคัดคนเข้าไปเป็นตัวแทนบริษัท ระบบงาน HR ก็ไม่สลับซับซ้อนมาก เวลาทำงานกับฝ่ายบริหาร HR ต้องเข้าใจจุดนี้ และรู้ว่าในอนาคตบริษัทจะลงทุน หรือมี Business Model แบบไหน

ตัวอย่าง Model ที่บ้านปูคิดไว้ว่าถ้าเราไปลงทุนแล้ว เราอยากเห็นคนของเราเป็นแบบไหน แบ่งออกเป็น

- Silo Model วิธีนี้เราจะไม่เข้าไปควบคุม เราพียงให้เป้าหมายไปว่าปีนี้ต้องการอะไร และให้เขาจัดการในรายละเอียดทั้งในเรื่องของ Strategy , Operation และ People Management

- Partial one Model วิธีนี้เราจะมองว่าประเทศไหนธุรกิจมีความคงที่ ชัดเจน หรือเขาทำได้ดีอยู่แล้ว ในการบริหารคน เราจะเข้าไปดำเนินการดูแลควบคุมพียงบางเรื่อง เช่น เรื่อง Corporate Culture แต่เรื่องอื่นเราไม่ไปแตะ หรือเราให้นโยบายเกี่ยวกับ Job grade หรือ Salary Structure แล้วให้เค้าปบริหารจัดการเอง

- One Model ถ้าเราใช้ระบบ One Model นี้ คือเราเอาระบบ HR ทุกอย่าง ไปดำเนินการที่ประเทศนั้นๆเลย

นอกจากนี้ ยังมีเรื่องของ Centralize และ Decentralize คือเราจะบริหารงาน HR อย่างไร ให้เรามองภาพแนวทางที่เราไปทำในต่างประเทศว่าหลักๆแล้วมีงานอะไรบ้าง เช่น IT Strategic, Finance, HR Operation , Marketing โดยดูระดับการเข้าไปมีส่วนในการบริหาร โดย HR จะเข้าไปมีส่วนอย่างไร เช่น ถ้าเรามองว่าขณะนี้ IT เป็นตัวชี้วัดความสามารถในการแข่งขัน เราจะปล่อยให้ Operation ในต่างประเทศเขาจัดการวางแผน และดำเนินการเองไม่ได้ เราต้องจัดการแบบ Centralize ให้เขาใช้ระบบกลาง ใช้ Policy จากสำนักงานใหญ่ อันนี้ไม่ใช่ไม่ไว้ใจ แต่ถ้าใช้แนวทางของสำนักงานใหญ่จะก่อให้เกิดผลดีมากกว่าในมาตรฐานเดียวกัน มุมมองนี้สำคัญเพราะจะช่วยให้เข้าใจว่า HR จะเข้าไปมีส่วนในการบริหารกลยุทธ์ธุรกิจอย่างไร่

Dimension 3: Managing employee working overseas

โจทย์คือการบริหารคนในต่างประเทศเราจะทำอย่างไร จากประสบการณ์ที่ผ่านมาถือเป็นเรื่องที่ยุ่งยาก ทุกวันนี้ทางบ้านปูยังมีการประชุมของ HR Network กันเสมอว่าจะออกแบบแพคเกจอย่างไรให้มีประสิทธิภาพ ต้องชี้แจงพนักงานได้ และเข้าใจง่ายที่สุด ผลตอบแทนที่คนไปทำงานต่างประเทศควรจะได้รับ จะวัดแบบไหน มีค่ากลางไหม ขณะนี้เราจ่ายค่าครองชีพถูกต้องไหม ซึ่งค่อนข้างยุ่งยาก เห็นว่าหลักในการบริหารคนไทยในต่างประเทศมีอยู่ด้วยกัน 5 เรื่อง คือ

Sourcing & Selection พิจารณาว่าเราควรจะส่งใครไป นอกจากคำนึงถึงประโยชน์ที่จะเกิดกับองค์การ ต้องพิจารณาว่าเขามีความรู้ความสามารถแค่ไหน มีทักษะดีไหม มีการปรับตัวได้ไหม และเป็นคนเปิดรับสิ่งใหม่ๆหรือไม่ ทั้งยังต้องคำนึงถึงครอบครัวเขาด้วย ซึ่งอาจส่งผลให้การส่งคนไปประสบความสำเร็จหรือล้มเหลว และที่สำคัญที่สุดคือเรื่องของ Integrity กล่าวคือ ทุกคนต้องเข้าใจว่าการไปต่างประเทศจะต้องเป็น Good Citizen หากไม่โปร่งใส เราจะดึงกลับทันที ในส่วนของจำนวนคน ที่บ้านปู ยังให้ความสำคัญกับการหมุนเวียนด้วย เช่น จากจีนมาอินโดนีเซีย หรือจากจีนไปไทย และท้ายสุดจะใช้นโยบายใดในการหมุนคน ถ้าเป็น Home base คือหมุนไปทำงาน แต่โครงสร้างเงินเดือน การขึ้นเงินเดือนต่างๆยังใช้บริษัทแม่อยู่ แต่ถ้าเป็นแบบ Host base คือตัดขาดจากบริษัทแม่ และใช้โครงสร้างเงินเดือน หรือ สวัสดิการของประเทศนั้นๆ ซึ่งในบ้านปูมักใช้แบบ Home base เนื่องจากมองว่าเขาไม่ได้ตัดขาด ยังไงก็ต้องโอนกลับมาบ้านปู และต้องใช้ระบบของบริษัทแม่เป็นหลัก ซึ่ง 60% ของทั่วโลก ก็ใช้ระบบ Home base

Compensation แนวคิดของบ้านปูมีการแบ่งคนเป็น 2 กลุ่ม คือ Senior Management และ Junior Management ถ้าเป็น Junior เหตุผลของการส่งคนไปต่างประเทศ เป็นเรื่องของโอกาสให้เขาได้เรียนรู้ ได้เติบโต แต่ถ้าเป็น Senior ส่วนใหญ่เหตุผลคือความจำเป็นขององค์การ เป็น Key Position ไม่ไปไม่ได้ แม้เขาจะไม่อยากไปก็ตาม กลุ่มนี้จึงต้องมี Motivation ที่สูง ขณะที่ Junior หรือ Middle เขาสามารถเรียนรู้ มีโอกาสเติบโต เราก็ไม่จำเป็นต้องออกแบบการจูงใจที่สูงมากนัก หลักในการจ่ายคนที่ไปทำงานต่างประเทศ มีอยู่สามตัว หนึ่งคือ Incentive ต้องทำให้เขารู้สึกว่าสูงพอที่จะจูงใจให้เขาไปทำงานต่างประเทศ ของบ้านปูจะจ่ายเป็นรายเดือน ถ้าเป็น Senior ตัวนี้จะสูง ตัวที่สองคือ Hardship เป็นตัวชดเชยความยากลำบากของการไปอยู่ต่างประเทศ เทียบกับการอยู่ประเทศไทย เช่น ภาษา วัฒนธรรม สาธารณูปโภค การสื่อสาร การเข้าถึงสิ่งอำนวยความสะดวก มาถ่วงน้ำหนักให้คะแนน แล้วคิดออกมาเป็น % ของเงินเดือน ตัวที่สาม Cost of Living Adjustment (COLA) ยังถกเถียงกันว่าควรจ่ายเขาไหม เป็นการคงกำลังซื้อให้เขาเหมือนอยู่ในประเทศไทย เช่น เงินเดือน 10,000 บาท มีค่าใช้จ่ายประจำรายเดือน 5,000 บาท เราจะคำนวนค่าใช้จ่ายออกมาให้ ตามสัดส่วนค่าครองชีพของประเทศที่ไปทำงาน เช่น ออสเตรเลียมีค่าครองชีพสูงกว่าไทย 2.5 เท่า ก็เอา 5,000 คูณ 2.5 อยู่ที่ 12,500 เท่ากับเราต้องจ่ายให้เขาเพิ่มขึ้น 7,500 บาท เพื่อให้เขามีกำลังซื้อ 5,000 บาทเท่าเดิม สามารถใช้ชีวิตได้ปกติเหมือนอยู่ในเมืองไทย แต่กรณีที่ประเทศนั้นค่าครองชีพต่ำกว่าไทย ก็ไม่ต้องเพิ่มในส่วนนี้ ซึ่งต้องคอยติดตามข้อมูลค่าครองชีพแต่ละประเทศเป็นระยะ

มีคำถามว่าแล้วตำแหน่งไหนที่ควรเป็นคนไทย และตำแหน่งไหน ควรเป็นคนท้องถิ่น ที่บ้านปูจะมีการทำงานร่วมกันสามส่วน หนึ่งคือ Country , Head HR และ COO พิจารณาร่วมกันว่าอะไรเป็น Key Position ที่ต้องใช้คนไทย เรายังไม่มี Assessment tool โดยเฉพาะแต่เราจะใช้การคุยกันทั้งสามสวน ดู Motivation ในการไปทำงานต่างประเทศ ดูความพร้อมต่างๆ เช่น มีความจำเป็นต้องการคนไทยไป Operate เครื่องจักร เราก็ส่งไปเมื่อเสร็จแล้วค่อยถ่ายทอด Know how ให้ เรื่องจำนวน เราเองก็จำกัด เพราะต้องคำนึงถึง Cost โดยเฉพาะในส่วนของ Safety และในแง่ของการพัฒนา ซึ่งเราปล่อยเขาไปยาวๆไม่ได้ ต้องมีการหมุนเวียนกลับมาพัฒนาใน กรุงเทพฯ เป็นระยะ ถ้าปล่อยไปสัก 1 ปี บางครั้งไม่ได้รับการพัฒนาร่วมกับคนที่นั่น ด้วยข้อจำกัดทางภาษาหรือเวลางาน ต้องให้เขาไปแล้วไม่เสียประโยชน์ ค่าใช้จ่ายนำคนไปทำงานต่างประเทศจึงสูงมาก ทั้งยังต้องดูแลค่าใช้จ่ายให้เขาไม่ลำบากเหมือนอยู่ในประเทศไทย

ในส่วนของการบริหารค่าตอบแทนคนที่เป็นต่างชาติ ไม่มี Hardship ไม่มี Incentive ไม่มี Cost of Living เพราะโดยธรรมชาติเขาทำงานทั่วโลกไม่มีพวกนี้ เพราะรวมอยู่ในเงินเดือน เวลาบริหารโครงสร้างเงินเดือนเขา ทางบ้านปูจะใช้วิธีการ Survey เช่น จ้างคนออสเตรเลียทำงานในอินโดนีเซีย เราก็ต้องสำรวจว่าลักษณะงานที่เราให้เขาทำงานในออสเตรเลียให้ค่าตอบแทนอยู่ที่เท่าไหร่ สำรวจว่าคนออสเตรเลียในอินโดนีเซียที่ทำงานตำแหน่งนี้ส่วนใหญ่ได้รับอยู่ที่เท่าไหร่ สำรวจว่าคนอินโดนีเซียในตำแหน่งนี้ได้รับเงินเดือนเท่าไหร่ เราก็เอามาเปรียบเทียบ แล้วกำหนเป็นอัตราเงินเดือนออกมา การกำหนดค่าตอบแทนของคนไทยกับต่าชาติที่มาทำงานกับเราย่อมคิดแตกต่างกัน

Dimension 4: HR Due Diligence

เวลาเราจะไปซื้อธุรกิจอะไร HR ต้องบอกผู้บริหารว่า อย่ามองข้ามความเสี่ยงใน HR ด้วย ต้องรู้ว่ามีหัวข้อไหนที่อาจเป็นภาระของเรา เป็นความเสี่ยงผูกพันกับองค์การของเรา เช่น มีข้อพิพาทเรื่อง Labor Union ฟ้องร้องกันอยู่ไหม มีการตั้งค่าใช้จ่ายผูกพันค้างไว้อยู่ไหม มี Over staff หรือไม่ สิ่งเหล่านี้เวลาไปซื้อธุรกิจส่วนใหญ่มักมองข้ามความเสี่ยงของ HR ของบ้านปูจะมี Playbook ไว้ทำเป็น Checklist ให้ HR ได้เข้าไปดูในโมดูลด้วย ซึ่งมีหัวข้อต่างๆ เช่น วัฒนธรรม, workforce, ความเสี่ยงต่างๆทางด้าน HR เราสามารถให้ความเห็นกับผู้บริหารได้ ในขั้นตอนต่างก็ต้องทำงานร่วมกับฝ่ายอื่นๆ เช่น กฎหมาย หรือการเงิน เพื่อจัดทำเป็นข้อเสนอแนะความเสี่ยง

Dimension 5: HR International Management System & Tool

เรื่องเครื่องมือในการบริหาร HR ในต่างประเทศ ที่อยากแชร์คือเรื่องของ HR Value Chain เราจะควบคุมให้เป็นมาตรฐานได้อย่างไร ต้องหาว่าอะไรเป็นงานหลัก ที่เราควรทำให้เป็น Standardize ถ้าเรามองว่างานตรงนี้สำคัญที่บริษัทของเราในทุกประเทศต้องทำเป็นมาตรฐานเดียว HR ก็ต้องทำงานร่วมกับ HR ในต่างประเทศ ของบ้านปูจะผ่าน HR Head ของแต่ละประเทศ เช่น เรามองว่าทุกประเทศควรทำ Manpower Planning เหมือนกันทุกประเทศ เราก็ต้องไป Implement ให้เขา และให้เขานำไป Operation ต่อ เราจะมีการพูดคุยกัน หรืออย่างเรื่อง Corporate Culture ก็ต้องพิจารณาว่าจะทำให้เป็น Standardize ไหม นี่เป็นสิ่งที่ HR จะทำงานร่วมกับฝ่ายบริหารได้ ซึ่งของบ้านปูมีแนวทางว่าจะให้ “Banpu Spirit” เป็นวัฒนธรรมในทุกประเทศ การทำงาน HR ในต่างประเทศต้องทำให้ชัดเจน ว่าอะไรจะ Standardize ของบ้านปูนอกจากเรื่อง Culture ก็มีเรื่อง Salary Policy ที่จะจ่ายที่ P75 ของตลาด ในระดับบริหารขึ้นไปในทุกประเทศ และเรื่อง KPI จะใช้ระบบเดียวกันทุกประเทศ คือประเมิน KPI 60% และพฤติกรรม 40%

Dimension 6: HR Quality Assurance Review - HR QAR

หลังจากที่เรามีการวางแผน วางระบบทุกอย่างแล้ว จะมั่นใจได้อย่างไรว่าทุกอย่างเป็นไปตามมาตรฐานและระบบที่บริษัทวางไว้ เราจึงต้องมีระบบ QAR หรือการประกันคุณภาพ เช่น ระบบ Job Evaluation ระบบ Promotion พอเราให้นโยบายไปแล้ว เราก็ไป Review หรือตรวจเยี่ยม (Visit) ว่าเขาทำได้ตามที่กำหนดไว้ไหม หา Gap ที่เป็น Key ออกมาแล้วไปทำ Improvement Plan เพื่อเป็นการทำให้มั่นใจว่าเขาได้ดำเนินการตามระบบของเราได้มากน้อยเพียงใด