อย่างไรก็ตามสิ่งที่เรามักจะพบเจอได้บ่อยครั้งในการเข้าร่วม conference คือ “การต่อยอด” หรือการนำเอาองค์ความรู้และวิชาต่าง ๆ ที่ได้รับการแลกเปลี่ยนประสบการณ์มาจากที่ประชุม หรือห้องสัมนากลับมาใช้ต่อในองค์กร หรือในกระบวนการทำงานนั่นเอง
เปรียบเสมือนการที่เราได้ออกไปท่องเที่ยวต่างประเทศแล้วรีบเร่งถ่ายรูปเพื่อบันทึกความทรงจำ แต่พอ กลับมาบ้านเกิดสิ่งเหล่านั้นหลงเหลือเพียงแค่รูปถ่ายที่บันทึกเอาไว้บนโทรศัพท์มือถือ หรือกล้องดิจิทัลเท่านั้น พอย้อนหวนกลับไปยังประสบการณ์ในอดีตก็ช่างลางเลือน จนต้องไปคว้าหยิบเอาบรรดารูปถ่ายเหล่านั้นกลับมาระลึกย้อนหลังอีกรอบ การเรียนรู้ก็เช่นกัน บ่อยครั้งที่เราทั้งจด ทั้งพยายามจำ บันทึก ขีดเขียน อัดวิดีโอเอาไว้ โดยมีวัตถุประสงค์คือ เพื่อกลับมาย้อนดูในภายหลัง แต่ด้วยสภาพแวดล้อมในการดำรงชีวิต และการทำงานที่เร่งรีบ โจทย์ที่ต้องรอแก้ และปัญหาที่ต้องรอสะสางก็ทับถมเยอะเสียจนเราหลงลืมเรื่องที่หวังตั้งใจเอาไว้อย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้
จากรายงานของ Linkedin ใน 2022 Workplace Learning Report ชี้ให้เห็นว่า พนักงานจำนวน 94% ของผลสำรวจมีความตั้งใจที่จะอยู่ในองค์กรระยะยาวหากว่าองค์กรนั้นลงทุนในเรื่องของการพัฒนาและสร้างระบบการเรียนรู้ที่ดีให้แก่พนักงาน
สิ่งที่น่าตกใจยิ่งกว่า และสวนทางกับข้อมูลข้างต้นคือ จากเงินลงทุนกว่า 200 ล้านเหรียญสหรัฐ เราได้ผลตอบแทนทางด้านการเรียนรู้และพัฒนากลับมาเพียง 10% เท่านั้น (อ้างอิงจากรายงานของคุณ Mihnea Moldoveanu และ Das Narayandas จากนิตยสาร Harvard Business Review ปี 2019) ดังนั้นคำถามที่ค้างคาและท้าทายในวงการ L&D (Learning and Development) มาโดยตลอดคือ เราจะเพิ่มประสิทธิภาพและประสิทธิผลของการเรียนรู้ได้อย่างไร?
ปัจจัยที่ส่งผลให้การเรียนรู้มีผลตอบแทนที่น้อยนั้น อาจกล่าวได้ว่ามาจาก 3 สาเหตุหลัก ๆ ดังนี้
1. เพราะการเรียนรู้ส่วนใหญ่เกิดขึ้นภายนอกองค์กร เช่น เราออกไปเรียนรู้จากสถาบันภายนอก เราส่งผู้บริหารบินไปต่างประเทศเพื่อดูงานบริษัทต่าง ๆ หรือเราส่งพนักงานเข้าร่วมโครงการต่าง ๆ ที่เป็นงานประชุมระดับโลก แต่พอบุคคลเหล่านั้นกลับมาที่องค์กร กลับไม่สามารถตีความผลการเรียนรู้ เพื่อนำมาต่อยอดและพัฒนาต่อในงานประจำของตัวเองได้
2. การเรียนรู้ต้องการเวลา ต้องการการตกตะกอนทางความคิด ลองผิดลองถูก ทดลองในแนวทางต่าง ๆ เพื่อหาความเหมาะสม เช่น การเรียนรู้เรื่องการให้บริการลูกค้า การเรียนรู้เรื่องการลดขั้นตอนการทำงาน แต่ในขณะที่การพัฒนาต้องใช้เวลาย่อยและค่อย ๆ ปรับเข้าหากระบวนการทำงานปกติ พนักงานก็ยังมีงานประจำ ยังมีการวัดผลการปฏิบัติงานที่เป็นตัวชี้เป็นชี้ตายในการขึ้นค่าจ้าง และเงินรางวัลพิเศษอยู่ ดังนั้นจึงช่วยไม่ได้หากพนักงานจะจัดลำดับความสำคัญของการลองผิดลองถูกในการเรียนรู้นั้นไว้ทีหลังการทำงานประจำของตนเอง
3. การติดตามผลของการเรียนรู้ยังขาดขั้นตอนที่ทุ่มเทและจริงจังมากพอที่จะวัดผลของการเรียนรู้ ซึ่งอาจจะทำให้ผู้เรียน (พนักงาน) รู้สึกว่าไม่ได้มีความสำคัญมากไปกว่างานที่ทำอยู่ และผู้ลงทุน (องค์กร) ก็วัดผลได้อย่างยากลำบากว่าจะต้องปรับปรุงการเรียนรู้อย่างไร หรือแม้กระทั่งต้องอ้างอิงผลของการเรียนรู้ (ซึ่งองค์กรย่อมลงทุนไปจำนวนมาก) จากผู้เรียนแค่ฝั่งเดียวจากการสอบถามปากเปล่า
Shelly Holt อดีต Chief of People Officer บริษัท PayScale เคยกล่าวไว้ว่า การเรียนรู้สมัยใหม่นั้นเปลี่ยนแปลงไปจากรากฐานเดิมโดยสิ้นเชิง เราคงไม่สามารถส่งพนักงานเพื่อไปเรียนหลักสูตร 7 ชั่วโมงได้อีกต่อไป หากแต่การเรียนรู้นั้นถูกออกแบบมาอย่าง “พอดีคำ” (bite-sized) มากขึ้น
คำว่าการเรียนรู้แบบพอดีคำนั้น ไม่ได้หมายความเพียงแค่ลดระยะเวลาของหลักสูตรให้เหลือเพียงไม่กี่นาที หรือชั่วโมง หากแต่ยังต้องออกแบบมาเพื่อให้เหมาะสมกับหัวข้อของการเรียนรู้นั้นๆ และหมายรวมไปถึงการหยิบเอาไปใช้ต่อในการทำงานด้วย
ผู้ช่วยศาสตราจารย์ Bruce C. Rudy ผู้อำนวยการโครงการ Executive Development Program จาก University of Texas Health Science Center ใน San Antonio ได้ทดลองทำการวิจัยเกี่ยวกับเรื่องดังกล่าว โดยมีสมมติฐานว่าหากเราเอาคำว่า “พอดีคำ” นั้นผสานลงไปในกระบวนการทำงาน (flow of works) ได้อย่างไหลลื่นแล้ว การเรียนรู้ย่อมส่งผลลัพธ์ที่ดีขึ้นต่อการทำงาน
คุณ Bruce ได้ทดลองสร้างโปรแกรมการเรียนรู้และพัฒนาเป็นระยะเวลากว่าเจ็ดปีกับพนักงานประมาณ 500 คน และนี่คือผลจากการวิจัยที่ได้รับ เพื่อนำไปปรับใช้ในองค์กรให้เกิดประสิทธิภาพในการเรียนรู้มากที่สุด 5 ข้อ
1. ใส่ “บริบท” ขององค์กร ลงไปในการเรียนรู้
ดังที่กล่าวมาข้างต้น การหยิบเอาความรู้ที่ได้รับมาใช้จากการเรียนรู้ที่เกิดขึ้นภายนอกองค์กรนั้น มีความยากลำบากมากสำหรับพนักงานที่จะหยิบเอาสิ่งที่ได้รับมาประยุกต์ใช้ในองค์กรได้ตามปกติ ยกตัวอย่างเช่น เรากำลังพัฒนาเรื่องทักษะการรับมือข้อร้องเรียนจากลูกค้า แต่ตอนส่งพนักงานออกไปเรียน ตัวอย่างที่ผู้สอนยกขึ้นมา อาจจะคนละบริบทกับอุตสาหกรรมที่พนักงานทำงานอยู่ เช่น พนักงานทำงานอยู่ในสถาบันการเงิน แต่สิ่งที่ได้รับการเรียนรู้มาเป็นการรับข้อร้องเรียนเกี่ยวกับอุตสาหกรรมการผลิต เป็นต้น
การทำสิ่งทำสิ่งที่เรียกว่า Learning Meeting สามารถนำมาช่วยปรับกระบวนการเรียนรู้ดังกล่าวได้ โดยที่หัวหน้างานอาจจะเรียกประชุมเพื่อสรุปจุดเรียนรู้ที่เกิดขึ้น แล้วให้ HRD เข้ามาช่วยอำนวยความสะดวกในการแปรผลการเรียนรู้ให้เหมาะสมกับบริบทขององค์กร
2. กระตุ้นเตือนอย่างสม่ำเสมอ
Application เรียนภาษาชื่อดังอย่าง Duolingo ที่ให้บริการฟรีสำหรับผู้ที่อยากเรียนรู้ภาษาต่าง ๆ ทั่วโลก ได้ออกแบบการกระตุ้นเตือนที่เราเรียกกันติดปากกว่า “ยิงโนติ” (notification) ที่ต้องการย้ำเตือนเราเสมอว่าให้กลับมาเรียนด้วย กระบวนการลักษณะนี้เราเรียกว่า call to action ซึ่งหมายถึงการสะกิดเรียก (nudge) ให้ผู้เรียนระลึกตลอดเวลาว่าอย่าลืมหมั่นฝึกฝนสิ่งที่ได้เรียนรู้ตลอดเวลา
การเรียนรู้ในองค์กรก็เช่นเดียวกัน ผู้ออกแบบหลักสูตรควรที่จะต้องสร้างการกระตุ้น หรือการสะกิดเรียกให้ผู้เรียนได้มีโอกาสย้อนระลึกถึงสิ่งที่เรียนรู้ตลอดเวลา ยกตัวอย่างเช่น ในการประชุม หัวหน้างานอาจจะลองให้พนักงานที่เพิ่งได้รับการเรียนรู้มาอธิบายการแก้ปัญหาโดยใช้ framework ที่ได้รับการเรียนรู้มา หรืออาจจะให้พนักงานออกแบบ model การทำงานที่ได้รับความรู้จากภายนอกเพื่อนำมาปรับใช้นั่นเอง
3. สร้างพื้นที่ให้สะท้อนกลับความคิดเห็นต่อการเรียนรู้
บ่อยครั้งที่พนักงานไม่มีโอกาสที่จะได้แสดงความคิดเห็นต่อการเรียนรู้ที่ได้รับมอบหมายให้ไปพัฒนาต่อยอด ดังนั้นองค์กรควรจัดให้หัวหน้างานได้สร้างระบบการ check-in ที่นอกจากจะคุยแค่เรื่องงาน ผลการปฏิบัติงาน หรือการเจริญเติบโตในหน้าที่การงานแล้ว ควรที่จะต้องสร้างพื้นที่ ที่เหมาะสมในการซักถาม และแลกเปลี่ยนความคิดเห็นต่อการเรียนรู้ด้วย เช่น การตั้งคำถามต่อการเรียนรู้อย่างตรงไปตรงมาว่าที่ส่งไปเรียนนั้นเหมาะสมหรือไม่ หากเลือกได้อยากจะปรับปรุงอะไร หรืออยากให้ลงทุนเรื่องใดมากกว่า เป็นต้น
4. สร้างประสบการณ์การเรียนรู้แบบค่อยเป็นค่อยไป (micro learning)
การออกแบบประสบการณ์การเรียนรู้เหมือนกับการออกแบบด่านต่าง ๆ ในการเล่นเกม (leveling) หากผู้พัฒนากระหน่ำยัดเอาข้อมูลต่าง ๆ มาใส่ให้ผู้เล่นมากเกินไป ก็อาจจะทำให้ผู้เล่นเกิดอาการเบื่อ หรือหากง่ายเกินไปก็จะเกิดความรู้สึกไม่ท้าทาย ไม่อยากเอาชนะ จนทำให้หมดอารมณ์ในการเรียนรู้ต่อ ดังนั้นการกำหนดให้การพัฒนาเรื่องใดเรื่องหนึ่ง อาจจะออกแบบให้เหมือนกันเรากำลังดีไซน์การเล่นเกมของพนักงาน โดยแบ่งเอาองค์ความรู้ออกมาเป็นท่อน ๆ (chunk) โดยหยิบมาใช้ครั้งละประมาณ 15 – 30 นาที เพื่อให้เกิดความรู้สึกยืดหยุ่นไม่ตึงและไม่หย่อนเกินไป
5. วัดผลการเรียนรู้ผ่านกระบวนการ ไม่ใช่ผลลัพธ์
โดยปกติเรามักจะวัดผลการเรียนรู้โดยดูที่ผลลัพธ์ เช่น การนำมาใช้ การเปลี่ยนแปลงเชิงพฤติกรรม ซึ่งขัดแย้งกับเรื่องของการตกตะกอนของการเรียนรู้ที่จำเป็นต้องใช้เวลาในการตีความ และลองผิดลองถูก ดังนั้นการวัดผลการเรียนรู้ที่สอดแทรกเข้าไปในการทำงาน จึงควรเป็นการวัดผลที่กระบวนการ (progress) มากกว่า เช่น การซักถามว่าอาทิตย์ที่ผ่านมานั้น มีการนำความรู้ที่ได้รับไปต่อยอดในการทำงานมากน้อยแค่ไหน หรือมีอุปสรรคอะไรที่ขัดขวางไม่ให้เกิดการทดลองนำการเรียนรู้เหล่านั้นไปใช้บ้าง เป็นต้น
อย่างไรก็ตาม หน้าที่ของการสร้างการเรียนรู้ในกระบวนการทำงาน จะเกิดขึ้นจากผู้เรียนเพียงอย่างเดียวไม่ได้ องค์กรจะต้องมอบหมายให้ทั้งหัวหน้างาน และ HRD ได้มีโอกาสจัดโครงการดังกล่าวอย่างเป็นรูปธรรม พร้อมทั้งให้เวลา ได้ทดลอง วิเคราะห์ และปรับนำมาใช้ใหม่อย่างสม่ำเสมอ