หากพูดถึงเครื่องมือการบริหารที่กำลังมาแรง หน่วยงานต่าง ๆ ก็จองคิววิทยากรจัดอบรมให้ความรู้กันอย่างคึกคักในชั่วโมงนี้คงไม่พ้น Objectives and key results หรือ OKR ซึ่งก็คือ วิธีการตั้งเป้าหมายของแต่ละบุคคลในองค์กรให้มีเป้าหมาย ที่สอดคล้องกันทั้งองค์กร โดยมีวัตถุประสงค์หลัก (objectives) ซึ่งเป็นการบอกจุดมุ่งหมายขององค์กรใน ระดับต่าง ๆ และมีผลลัพธ์หลัก (Key results) คือ วิธีการทำให้บรรลุจุดมุ่งหมายที่ตั้งเป้าหมายไว้ โดย กำหนดค่าความสำเร็จที่ทำให้จุดมุ่งหมายนั้นบรรลุผล ซึ่งระบบ OKR จะทำให้บุคลากรทุกคนในองค์กรทราบ วิธีการปฏิบัติงานให้บรรลุเป้าหมายขององค์กรในทิศทางเดียวกันซึ่งจะทำให้องค์การก้าวไปข้างหน้าอย่าง รวดเร็ว
การนำ OKR ไปใช้เราจะต้องอธิบายทำความเข้าใจให้บุคลากรในองค์กรเข้าใจเกี่ยวกับแนวคิด OKR ให้เข้าใจก่อน เพราะผู้บริหารหายต่อหลายคนยังคิดว่าเป็นเครื่องมือใหม่ เป็นเครื่องมือวิเศษที่จะมาแทน KPI ว่ากันไปโน่นเลย หลักการที่สำคัญของ OKR ก็คือการออกแบบวัตถุประสงค์และผลลัพธ์หลักให้สอดคล้องเชื่อมโยงทั้งองค์กร ตรงนี้แหละที่เป็นส่วนที่สำคัญ สมัยก่อนองค์กรราเอา KPI มาใช้ก็มีปัญหากันเยอะแยะ ผลงานระดับบุคคลดีมาก ผลงานของหน่วยงานดี แต่ผลงานขององค์กรไม่ได้นี่ก็แสดงให้เห็นแล้วว่า ผลลัพธ์ไม่ได้สอดคล้องเชื่อมโยงทั้งองค์กร ยิ่งถ้าเอา OKR มาใช้แบบไม่เข้าใจอย่างนี้ฟันธงได้เลย “ร่วง” ไม่น่ารอด
นอกจะทำความเข้าใจกับทุก ๆ ส่วนงานในองค์กรแล้วต้องสื่อสารให้ทุกคนเข้าใจถึงวิธีการใช้ OKR ก่อนเริ่มนำไปใช้ปฏิบัติงาน ทุกคนในองค์กรควรมองเห็น OKR ของคนอื่นได้ด้วย เพื่อให้การสามารถวิเคราะห์ถึงวัตถุประสงค์และผลลัพธ์หลักของบุคคลหรือหน่วยงานอื่นในองค์กรให้มีความสอดคล้องกันนอกจากนั้นควรมีการใช้งาน OKR อย่างสม่ำเสมอ และควรมีการจัดทำ OKR ของแต่ละบุคคลเป็นรายไตรมาส รายครึ่งปี หรือรายปี
จากประสบการณ์ของผู้เขียนได้นำเอา OKR ไปประยุกต์ใช้ในกระบวนการจัดการความรู้ซึ่งได้ผลดีเป็นอย่างมาก ช่วยให้นักจัดการความรู้ หรือ (KM Facilitator) สามารถคิดวิธีการจัดการความรู้ในบริบทของหน่วยงานตนเองให้สอดคล้องกับเป้าหมายและตัวชี้วัดของแผนแม่บทการจัดการความรู้ (KM Master Plan) ตัวอย่างเช่นนักจัดการความรู้ท่านหนึ่งของฝ่าย HR ได้กำหนดวัตถุประสงค์การจัดการความรู้ว่า
ตัวอย่างที่ 1 Objective: เพื่อพัฒนาให้พนักงานขององค์กรมีความรู้ความเข้าใจในการกำหนดตัวชี้วัด สามารถนำไปดำเนินการประเมินผลการปฏิบัติงานได้อย่างถูกต้อง และทันตามกำหนดเวลา (รอบการประเมินผลงาน ธันวาคม)
Key Result 1 >>> รวบรวมวิทยากรที่มีความรู้ในการกำหนดตัวชี้วัดที่มีความเข้าใจเรื่องนี้เป็นอย่างดีให้ได้จำนวน 3 คน ภายในเดือนกุมภาพันธ์
Key Result 2 >>> จัดทำแผนและนำเสนอ พร้อมชี้แจงให้พนักงานเพื่อเข้ารับการอบรมภายในเดือนมีนาคม
Key Result 3 >>> จัดอบรมพนักงานให้มีความรู้ความเข้าใจ การกำหนดตัวชี้วัดในระดับบุคคลให้เสร็จสิ้นทุกหน่วยงานภายในเดือนมิถุนายน
Key Result 4 >>> ประเมินผลการกำหนดตัวชี้วัดระดับบุคคลต้องสอดคล้องกับเป้าหมายของหน่วยงานและเป้าหมายขององค์กรไม่น้อยกว่าร้อยละ 80% (โดยวัดจาก Performance Agreement Document ที่ไม่ถูกตีกลับจากหัวหน้างาน)
ตัวอย่างที่ 2 Objective: “พัฒนาระบบงาน Digital (E-Learning) ของสำนักกฎหมาย”
Key Result 1 >>> วางระบบเวรงานคดีของสำนักคดี 2 ผ่าน Google Doc สมบูรณ์และใช้การได้ ภายในเดือนมกราคม 2562
Key Result 2 >>> วางระบบคอร์สออนไลน์ "พี่สอนน้อง" ให้เสร็จภายในไตรมาสที่ 1/2562
Key Result 3 >>> รวบรวมปัญหาในงานคดีเตรียมไว้เป็นรูปแบบสำหรับคอร์สออนไลน์ "พี่สอนน้อง" ให้เสร็จภายในเดือนเมษายน 2562
Key Result 4 >>> รวบรวมปัญหาในงานคดีเตรียมไว้เป็นรูปแบบสำหรับคอร์สออนไลน์ "พี่สอนน้อง" ให้เสร็จภายในเดือนพฤษภาคม 2562
Key Result 5 >>> ทดสอบระบบและแก้ไขข้อผิดพลาด และระบบสามารถเริ่มใช้จริงวันที่ 1 กรกฎาคม 2562
จะเห็นได้ว่าการกำหนด Key Result ทั้งสองตัวอย่างเมื่อได้ Key Result ทั้งหมดแล้วจะต้องบรรบลุวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้ ในขณะเดียวกันวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้จะต้องไปสอดคล้องกับแผนผม่บทการจัดการความรู้เช่นเดียวกัน
ปัญหาที่อาจเกิดขึ้นในการใช้แนวคิด OKR คือการตั้งเป้าหมายไม่ท้าทาย โดยกำหนดวัตถุประสงค์ในลักษณะงานประจำโดยไม่ต้องมีการเปลี่ยนแปลงการทำงานใด ๆ และวัตถุประสงค์ไม่สอดคล้องทั้งองค์กร รวมถึงผลลัพธ์หลักน้อยหรือมากเกินไปและไม่สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้ ถ้าจะถามผู้เขียนว่าในทางปฏิบัติควรมีกี่วัตถุประสงค์หรือกี่ Key Result อันนี้ตอบยากต้องดูที่แผนแม่บทการจัดการความรู้หรือวัตถุประสงค์ขององค์กร แต่ที่แน่ ๆ ต้องไม่เยอะ ต้องท้าทาย ต้องแสดงผลลัพธ์แบบเติบโตหรือให้ดีแบบก้าวกระโดด
เครื่องมือบริหารทุกชนิดมีวัตถุประสงค์ที่ต่างกัน แต่ละชนิดต่างก็มีวิธีและหลักการใช้ที่เป็นประโยชน์ดังนั้นอย่าพยายามเห่อตามแฟชั่น เห็นเค้าเอามาใช้กันก็เอามาใช้บ้างโดยที่ไม่ได้ศึกษาแก่นของมันว่ามันมาใช้ในวัตถุประสงค์ใด อย่าให้เป็นดังคำที่ว่า “เครื่องมือบริหารที่ดีมักเกิดในญี่ปุ่น เจริญรุ่งเรื่องในยุโรป แล้วมาตายที่ไทย”