ดร.ณัฐวุฒิ พงศ์สิริ | วารสารการบริหารฅน 1/2559
ปัจจุบันทุกคนหันมาให้ความสนใจกับ “Digital Economy” หรือ ”เศรษฐกิจแบบดิจิตอล" กันมากขึ้น แนวคิดนี้เริ่มมาจาก Don Tapscott ได้เขียนหนังสือชื่อ “The Digital Economy: Promise and Peril in the Age of Networked Intelligence” ในปี 1995 โดยชี้ให้เห็นว่าอินเทอร์เน็ตจะเปลี่ยนวิถีการค้าขายอย่างชนิดที่โลกไม่เคยเห็นมาก่อน ต่อมาในปี 1998 กระทรวงพาณิชย์ของสหรัฐอเมริกาได้ตีพิมพ์รายงานที่ชื่อว่า The Emerging Digital Economy โดยอธิบายเพิ่มเติมว่า Digital Economy คือ การขับเคลื่อนเศรษฐกิจของประเทศ โดยการนำเอาเทคโนโลยีดิจิตอลเข้ามาใช้เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ และสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับผลผลิตมวลรวมของประเทศภายใต้บริบทโลกาภิวัตน์ (Globalization) ซึ่งครอบคลุมทั้ง Knowledge Economy หรือ “เศรษฐกิจบนพื้นฐานของความรู้” และ Creative Economy หรือ “เศรษฐกิจเชิงสร้างสรรค์” โดยวางเป้าหมายไว้ที่การใช้อินเทอร์เน็ตสนับสนุนการเพิ่มมูลค่าให้กับสินค้าและบริการผ่านทางนวัตกรรมและความคิดสร้างสรรค์ อย่างไรก็ตาม การก้าวสู่การเป็น Digital Economy ประเทศจำเป็นต้องมีความพร้อมทั้งโครงสร้างพื้นฐานด้านไอที กรอบกติกาและกฎหมาย การบริหารจัดการที่มีประสิทธิภาพ ตลอดจนการปรับตัวและปรับทัศนคติของประชาชน
การนำเทคโนโลยี Digital มาใช้นอกจากจะช่วยให้ต้นทุนในการประกอบการไม่ว่าจะเป็นในด้านการผลิตหรือ การจัดจำหน่ายลดต่ำลงแล้ว ยังช่วยต่อยอด การออกแบบผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ๆ เพื่อสนองความต้องการ ของผู้บริโภค รวมทั้ง e-Commerce ยังเป็นช่องทางในการซื้อขายแลกเปลี่ยนสินค้าหรือบริการแทนช่องทางเดิม ซึ่งปัจจุบัน ได้แตกแขนงไปเป็น Mobile Commerce และ Social Commerce จากการศึกษาของ McKinsey ในกลุ่มประเทศ G8 ที่พัฒนาแล้ว รวมทั้งประเทศสำคัญๆ ที่มีขีดความสามารถต่างกันไปอีก 5 ประเทศ คือ บราซิล จีน อินเดีย เกาหลีใต้ และสวีเดน พบว่า ธุรกิจขนาดกลางและขนาดเล็ก หรือ SME ที่นำเอา Internet และ Web มาใช้อย่างจริงจัง สามารถเพิ่มประสิทธิภาพได้โดยเฉลี่ย 10% และส่งออกได้มากกว่าธุรกิจที่ไม่ได้ใช้ถึง 2 เท่าตัว
จุดเริ่มต้นของ HR Digitalization
ภายใต้ Digital Economy องค์กรต้องปรับตัวไปเป็น Digital Organization โดยนำเทคโนโลยีดิจิตอลมาช่วยงาน4 ประเภท ได้แก่ Social, Mobility, Analytics และ Cloud Technologies สถาบันอนาคตศึกษา เช่น The Institute for the Future (IFTF) ได้ระบุว่าปัจจัยที่จะก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงและส่งผลต่อรูปแบบการทำงานขององค์กรในอนาคตอย่างมีนัยสำคัญ คือ การใช้ Social Technology แบบผสมผสานสำหรับการสื่อสารในองค์กรเพื่อสร้างการร่วมมือ (Collaboration) การใช้อุปกรณ์ เช่น Tablet และ Smart Phone เพื่อสร้างความคล่องตัว (Mobility) สนองตอบการทำงานที่ไหนก็ได้ เวลาใดก็ได้ (Any Place, any Time) การจัดการข้อมูลขนาดใหญ่ (Big Data) ให้เป็นระบบเพื่อช่วยการวิเคราะห์ (Analytics) นอกจากนี้ ใน Digital Organization การสื่อสารของผู้นำจะไม่ได้จำกัดแค่ในระดับบุคคลต่อบุคคล หรือบุคคลกับกลุ่มบุคคล แต่จะผ่านทางกลุ่มเมฆเครือข่าย (Cloud Networking) มีการใช้สื่อสังคมออนไลน์ในหลายรูปแบบ ทำให้ผู้รับข่าวสารมีได้ในทุกสถานที่และทุกเวลา การศึกษาของ McKinsey ยังพบว่าองค์กรที่ปรับเปลี่ยนไปเป็น Digital Organization สามารถลดต้นทุนจากการเลิกจ้างงานพนักงานที่ไม่จำเป็น แต่ในขณะเดียวกันเทคโนโลยีดิจิตอลก็ทำให้เกิดการสร้างงานใหม่ทดแทนโดยเฉลี่ย 2.6 อัตรา ต่อการลดงานไป 1 อัตรา เช่นเดียวกับการศึกษาของ PwC กับกลุ่มตัวอย่างซีอีโอ พบว่า กุญแจสำคัญที่ซีอีโอส่วนใหญ่นำมาใช้การปรับองค์กรให้เป็น Digital Organization คือ การพัฒนาเทคโนโลยีบนมือถือและการทำงานบนอุปกรณ์ไร้สาย (Mobile Technology) รวมทั้งการวิเคราะห์ข้อมูลที่เรียกว่า Big Data
ภายในสิ้นปี 2558 จำนวนเครื่องมือสื่อสาร (Connected Devices) ในโลกจะเพิ่มเป็น 2.5 หมื่นล้านเครื่อง หรือคิดเป็นกว่า 3 เท่าของประชากรในโลกทั้งหมดรวมกัน (7.2 พันล้านคน) คนรุ่นใหม่แม้จะมีพื้นฐานในสิ่งที่เรียกว่า “ดิจิตัลเนทีฟ” (Digital Natives) สามารถใช้เครื่องมือสื่อสารที่หลากหลาย เชื่อมต่อกับสังคมออนไลน์เพื่อสนองตอบความต้องการในชีวิตประจำวัน แต่เมื่อเช้ามาเป็นพนักงานก็ยังจำเป็นต้องพัฒนาทักษะให้รองรับการเป็น Digital Organization เช่น ทักษะในการใช้ประโยชน์จากสื่อ (Media Literacy Ability) ทักษะในการจัดลำดับและแยกแยะข้อมูลข่าวสารต่างๆ ที่มีความสำคัญ (Cognitive Load Management Ability) ทักษะในการแปลความหมายของข้อมูลที่มีอยู่อย่างมากมายมหาศาลไปสู่สิ่งที่เป็นประโยชน์ (Computational Thinking Ability) รวมทั้งทักษะในการทำงานร่วมกันกับผู้อื่นในลักษณะ Virtual Team ได้อย่างมีประสิทธิภาพ (Virtual Collaboration) ความท้าทายในการพัฒนาทักษะเหล่านี้ เป็นจุดเริ่มต้นของการปรับเปลี่ยนงานบริหารทรัพยากรบุคคลให้เข้าสู่ความเป็นดิจิตอล (HR Digitalization) หรือเป็น Digital HR เพื่อรองรับการเป็น Digital Organization ในยุค Digital Economy
เครื่องมือในการบริหาร Digital HR
งาน HR ในปัจจุบันมีการใช้เทคโนโลยีดิจิตอลอยู่บ้างแล้ว เช่น ระบบบริการงาน HR ด้วยตนเอง (Employee Self-Service Online) ระบบการสรรหาและ Branding โดยใช้ Social Media ระบบการเรียนรู้ผ่าน e-Learning เมื่อปรับเปลี่ยนเป็น Digital HR ระบบต่างๆ เหล่านี้ ต้องพัฒนาต่อยอดให้เป็น Mobile Application หมายความว่าจะใช้งานที่ไหนก็ได้ เมื่อไรก็ได้ ผ่านเครื่องมือ Smart Phone หรือ Tablet ที่สามารถพกติดตัวไปได้ ในส่วนของข้อมูลพนักงาน พนักงานสัญญาจ้าง และกลุ่มเป้าหมายที่จะจ้าง ซึ่งมีปริมาณมาก (Volume) ข้อมูลมีการเปลี่ยนแปลงรวดเร็ว (Velocity) และอยู่ในหลายรูปแบบ (Variety) จัดเป็นข้อมูลประเภท HR Big Data ต้องนำมาจัดให้เป็นระบบ (Structure) เพื่อสรรหาคนที่ใช่ (Talent Matching) ทั้งจากภายในและภายนอก นำมาวิเคราะห์ (Analytics) และบริหารเป็นรายบุคคล สำหรับระบบ Mobile Application แม้จะช่วยในเรื่องเพิ่มประสิทธิภาพ (Efficiency) แต่เครื่องมือสำคัญที่ Digital HR ต้องนำมาใช้ควบคู่ไปด้วย คือระบบเครือข่ายสังคมในองค์กร (Social Networking) เพื่อสร้างความร่วมมือและผูกพันในองค์กร (Collaboration) นอกจากนี้เครื่องมือที่สามารถใช้ร่วมกับ Mobile Application และทำให้ระบบเครือข่ายสังคมน่าสนใจยิ่งขึ้นคือ Gamification ซึ่งทำให้การเรียนรู้ (e-learning) เป็นเสมือนเกมส์การแข่งขัน และใช้งานง่าย (User Friendly) มีระบบเก็บคะแนนที่ชัดเจน รวมทั้งแสดงให้เห็นว่าตอนนี้ คะแนนในการเรียนรู้ของเราเป็นเท่าไรเมื่อเทียบกันคนอื่น ใครกำลังเป็นผู้ทำคะแนนนำอยู่ และเมื่อครบตามเวลาที่กำหนดไว้ ใครที่มีคะแนนสูงสุดก็จะได้รับรางวัลไป ในขณะเดียวกันระบบก็จะเชิญชวนกึ่งท้าทายให้คนอื่นๆ อยากจะเข้ามาเรียนรู้ด้วย การใช้ Gamification ไม่ใช่จำกัดเฉพาะการเรียนรู้และพัฒนาเท่านั้น ยังสามารถนำไปประยุกต์ใช้ในงาน HR อื่นๆ เพื่อสร้างพฤติกรรมที่พึงประสงค์ เป็น Achievement ย่อยๆ ที่พนักงานสามารถบรรลุและให้ Feedback ได้ง่าย เช่น จำนวนครั้งที่มาทำงานตรงเวลา จำนวนวันต่อเนื่องที่ไม่เกิดอุบัติเหตุในงาน การใส่ใจดูแลสุขภาพของตนเองผ่านทาง Application แข่งขันออกกำลังกายเพื่อดูแลสุขภาพให้แข็งแรงด้วยการวัดจำนวนก้าวที่เดินในแต่ละวัน หรือ Application บนระบบ Social ที่เชิญชวนพนักงานให้รางวัลยกย่องชมเชยโดยการติด Badge หรือ เหรียญตราออนไลน์ คล้ายๆ กับการสะสมคะแนน โดยนับจำนวนครั้งที่เกิดพฤติกรรมที่องค์กรต้องการ (เปรียบเทียบพฤติกรรมระหว่างก่อนและหลังการเล่นเกมส์) และเมื่อได้ครบตามจำนวนภายในเวลาที่กำหนด ก็จะได้ Badge ไปครองพร้อมคำชมเชยและรางวัล เป็นต้น
เป้าหมายของการเป็น Digital HR คือ การเชื่อมโยงงาน HR ทั้งหมดให้สามารถใช้งานที่ไหนก็ได้ เมื่อไรก็ได้ ผ่าน Smart Device ต่างๆ รวมทั้งการเพิ่มขีดความสามารถในการวิเคราะห์ข้อมูลจำนวนมาก (HR Big Data) และการใช้ Social Media เสริมสร้างการความร่วมมือและผูกพันในองค์กร (Collaboration) ให้แนบแน่นขึ้น เครื่องมือในการบริหาร Digital HR คือ การนำเทคโนโลยี Social-Mobile-Analytic-Cloud หรือ SMAC มาใช้ต่อยอดเครื่องมือที่มีอยู่แล้ว เสริมด้วยการพัฒนาเครื่องมือใหม่ๆ เช่น Mobile Application โดยมีหลักปฏิบัติที่สำคัญ คือ
> อนุญาตให้พนักงานสามารถนำอุปกรณ์ Notebook Tablet และ Smart Phone ของตนเองมาเชื่อมต่อกับฐานข้อมูลและระบบปฏิบัติการขององค์กร (Bring Your Own Device - BYOD)
> จัดการข้อมูล HR ที่มีอยู่เป็นจำนวนมาก (HR Big Data) ให้อยู่ในรูปที่สามารถวิเคราะห์และบริหารจัดการได้เป็นรายบุคคล
> ปรับปรุงระบบบริการพนักงานออนไลน์ (Employee Self-service Online) จาก PC-based เป็นระบบ Mobile-based เพื่อสนับสนุนการทำงานภายใต้แนวคิด Any Device Anywhere Any Time
> สนับสนุนการใช้ Social Media เป็นช่องทางการการเรียนรู้และพัฒนาให้ใช้งานได้บน Mobile-based
> พัฒนาต่อยอด Social Media ด้วย Gamification เพื่อกระตุ้นความร่วมมือและผูกพันในองค์กร (Collaboration)
การเชื่อมต่อระบบฐานข้อมูลองค์กรกับ Smart Device ส่วนตัวของพนักงาน
พนักงานส่วนใหญ่จะมีเครื่องมือส่วนบุคคลที่เป็น Smart Device อยู่แล้ว เช่น Notebook Tablet และ Smart Phone ใช้งานผ่านระบบการสื่อสารไร้สาย ทำให้สามารถทำงานได้ทุกสถานที่ ทุกเวลา การอนุญาตให้พนักงานนำอุปกรณ์ดังกล่าว มาเชื่อมต่อระบบฐานข้อมูลและเครือข่ายอินทราเน็ตในองค์กรเพื่อเป็นอุปกรณ์เสริมในที่ทำงาน หรือนำกลับไปใช้งานที่บ้าน เป็นแนวคิดที่เรียกว่า BYOD หรือ Bring Your Own Device ซึ่งถือเป็นหัวใจสำคัญในการปรับเปลี่ยนการบริหารงานบุคคลในปัจจุบันไปสู่การเป็นระบบ Digital HR ได้เร็วขึ้น ทั้งนี้ BYOD นอกจากจะเพิ่มขีดความสามารถในการติดต่อสื่อสาร ยังช่วยลดค่าใช้จ่ายขององค์กรในการจัดซื้ออุปกรณ์และซอฟต์แวร์ให้พนักงาน และยังเสริมการทำงานของพนักงานให้คล่องตัวมีประสิทธิภาพมากขึ้น อย่างไรก็ตาม หากอุปกรณ์นั้นๆ ไม่มีการป้องกันไว้อย่างดีก็อาจเป็นช่องโหว่ที่ทำให้ระบบเครือข่ายสื่อสารขององค์กรโดนโจมตีได้ง่ายยิ่งขึ้น หรือเกิดการรั่วไหลของข้อมูลสำคัญ องค์กรจึงจำเป็นต้องจัดระดับของข้อมูลที่พนักงานสามารถเข้าถึงได้ รวมทั้งต้องมีมาตรการรองรับการใช้เครือข่าย (Network) ให้เพียงพอกับข้อมูลและจำนวนอุปกรณ์ที่นำมาเชื่อมต่อเพื่อไม่ให้การทำงานของเครือข่ายช้าลง
การบริหารจัดการข้อมูล HR Big Data
ข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับพนักงาน พนักงานสัญญาจ้าง และพนักงานจ้างเหมางาน มีปริมาณมาก แต่ส่วนใหญ่ไม่ได้ถูกจัดระบบและนำมาวิเคราะห์ในเชิงลึก อย่างไรก็ตาม การก้าวกระโดดทางเทคโนโลยีทำให้การวิเคราะห์ข้อมูลจำนวนมหาศาล อย่างรวดเร็วพร้อมกันในครั้งเดียว สามารถเป็นไปได้และมีค่าใช้จ่ายไม่สูง ข้อมูลด้านทรัพยากรบุคคลที่ผ่านการวิเคราะห์ (Analytics) ลงไปถึงระดับรายบุคคล และจัดระบบให้อยู่ในรูป e-profile สามารถนำไปใช้ในการตัดสินใจเรื่องสำคัญขององค์กรได้ เช่น การวางแผนอัตรากำลัง การบริหารพนักงานศักยภาพเป็นรายบุคคล การวิเคราะห์ความสัมพันธ์ระหว่างการให้รางวัลและสิทธิประโยชน์รูปแบบต่างๆ กับคุณภาพของผลงาน ซึ่งเป็นเรื่องที่ส่งผลกระทบต่อกระบวนการทำงานและมิติอื่นๆ อาทิ ต้นทุน รายได้ และผลการปฏิบัติงาน ถ้าหากดำเนินการได้ดี จะเอื้อประโยชน์ต่อทั้งองค์กรและกระบวนการทำงานที่มีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น อย่างไรก็ตาม HR Big Data เป็นเรื่องที่ค่อนข้างใหม่และต้องอาศัยความเข้าใจพื้นฐานการวิเคราะห์เชิงปริมาณ (Analytics) บนฐาน ข้อมูลขนาดใหญ่ รวมทั้งการใช้ระบบสารสนเทศเพื่อการตัดสินใจ แต่ถ้าสามารถใช้ HR Big Data ได้อย่างเข้าใจ จะเป็นช่องทางเชื่อมโยงการบริหารทรัพยากรมนุษย์กับการบริหารธุรกิจเข้าหากันได้อย่างดี
การใช้ระบบบริการพนักงานออนไลน์บน Mobile Application
การวางระบบบริการพนักงานออนไลน์ (Employee Self-Service Online) บน Mobile-based เช่น Smart Phone ในรูปแบบของ Application จะช่วยให้พนักงานทำธุรกรรม HR ได้สะดวกขึ้น โดยไม่จำเป็นต้องเข้ามาในที่ทำงาน การพัฒนาระบบบริการพนักงานออนไลน์ ที่ปัจจุบันอยู่บน PC-based ให้เป็นระบบ Mobile-based ต้องอาศัยหลักเกณฑ์เบื้องต้น ดังนี้
> เป็นบริการงาน HR ที่พนักงานใช้เป็นประจำ หรือจำเป็นต่อการปฏิบัติงานในแต่ละวัน
> สามารถนำไปพัฒนาต่อยอด เพื่อผนวกกับ Gamification ได้
> เป็นข้อมูลทั่วไปที่ไม่ได้จัดเป็นความลับขององค์กร (Data Confidentiality Criteria) และสามารถถูกนำไปจัดเก็บบนฐานข้อมูลภายนอก อย่างเช่น ระบบ Cloud ได้
ตัวอย่างการใช้บริการงาน HR ผ่านทาง Mobile Application เช่น พนักงานสามารถขอวันลา และผู้บังคับบัญชาสามารถอนุมัติคำขอลาได้ตลอด 24 ชม. รวมทั้งสามารถตรวจสอบปฏิทินการทำงาน ดูข้อมูลการใช้งาน วันคงเหลือ ของวันลาแต่ละประเภทได้ หรือ การพัฒนา Mobile Application สำหรับกองทุนสำรองเลี้ยงชีพ เพื่อให้พนักงานติดตามการเปลี่ยนแปลงของตลาดทุน และสามารถปรับเปลี่ยนแผนการลงทุนในกองทุนฯ ให้สอดคล้องกับความเสี่ยงที่ตนเองยอมรับได้ การเบิกสวัสดิการรักษาพยาบาล การจองตั๋วเครื่องบินและที่พักสำหรับการเดินทาง รวมทั้งการค้นหาข้อมูลในคู่มือพนักงาน ผ่านอุปกรณ์ Tablet และ Smart Phone เป็นต้น
การพัฒนาระบบ Social Media บน Mobile Application
ระบบ Social Media ที่ถูกพัฒนาสำหรับใช้ภายในองค์กร นอกจากจะเพิ่มประสิทธิภาพการสื่อสาร ยังช่วยสร้างช่องทางความร่วมมือและผูกพันระหว่างพนักงาน (Collaboration) ปัจจุบัน Social Media สำหรับใช้ในองค์กร ได้รับการพัฒนาไปมาก สามารถนำประยุกต์ใช้ได้หลายวัตถุประสงค์ อาทิ การสร้างกลุ่มชุมชนกิจกรรมออนไลน์ตามความสนใจของพนักงาน เพื่อสร้างความสัมพันธ์จากการทำกิจกรรมนอกเวลางานร่วมกัน เช่น การออกกำลังกาย ทำงานอดิเรก ท่องเที่ยว เป็นต้น หรือใช้ Social Media บน Mobile Learning Technology สำหรับการบริหารจัดการองค์ความรู้ให้เข้าถึงได้ง่าย จะช่วยกระตุ้นการสร้างวัฒนธรรมแห่งการเรียนรู้และแบ่งปันความรู้ หรือการสร้างกลุ่มที่เกี่ยวข้องกับงาน (Work Group) ที่มีความสนใจเรื่องใดเรื่องหนึ่งร่วมกัน เพื่อช่วยกันระดมสมองหาแนวคิดใหม่ๆ หรือให้ความเห็นปรับปรุงงาน (Peer Review) เป็นต้น
การพัฒนาต่อยอด Social Media ด้วย Gamification
การนำ Gamification มาเป็น Function เสริมระบบ Social Media เพื่อกระตุ้นการความร่วมมือและผูกพันในองค์กร (Collaboration) ผู้ใช้งานสามารถสร้างกิจกรรมและเชิญชวนเพื่อนพนักงานมาแข่งขัน เพื่อสะสมเข็ม (Badge) หรือคะแนน หรือเข้าร่วมกิจกรรมกับผู้ใช้งานคนอื่นก็ได้ เช่น ออกกำลังกาย ทานอาหารเพื่อสุขภาพ กิจกรรมอาสา เป็นต้น การเข้าร่วมกิจกรรมผ่านทาง Social Media จะน่าสนใจยิ่งขึ้นถ้ามีการต่อยอดด้วย Gamification ผู้เข้าร่วมสามารถให้เหรียญ/ Badge/ Point เมื่อเข้าใช้งาน การแข่งขันและรางวัลที่ได้จะทำให้พนักงานสนใจเข้าร่วมกิจกรรมมากขึ้น
การปรับตัวเพื่อรองรับ Digital HR
คำถามที่ว่าองค์กรส่วนใหญ่ในปัจจุบันมีการปรับตัวเข้าสู่ Digital HR มากน้อยแค่ไหน ในประเด็นนี้บริษัท Capgemini Consulting ได้ทำการศึกษาการสมัครงานผ่านทางเครือข่าย Online หรือ Social Recruiting พบว่า ทุกวันนี้มีการค้นหางานมากกว่าพันล้านครั้งต่อเดือน ผ่านทาง Internet-based Applications หรือ Social Media โดยแบ่งเป็นการหางานผ่าน Facebook ประมาณ 52% ผ่านทางเครือข่าย Twitter 34% และที่เหลือเป็นการค้นหางานผ่านทาง LinkedIn และเครือข่ายอื่นๆ องค์กรที่ใช้ Social Media ในการสรรหาพนักงานเต็มรูปแบบและพบการเปลี่ยนแปลงอย่างมีนัยสำคัญ เช่น บริษัท UPS หลังจากพัฒนาระบบการสรรหาพนักงานผ่านทาง Social Media สามารถจ้างพนักงานได้เพิ่มขึ้นถึง 15,000 ตำแหน่ง ในระยะเวลา 3 ปี ในขณะที่การศึกษาของบริษัท Aberdeen พบว่าองค์กรทีนำ Gamification มาใช้ในการเรียนรู้และพัฒนาสามารถเพิ่มการมีส่วนร่วมของพนักงานได้ถึง 48% และลดปัญหาการลาออก ได้ถึง 36%
อย่างไรก็ตาม การศึกษาของบริษัท Capgemini Consulting ได้พบข้อมูลที่น่าสนใจคือ ผู้ที่รับผิดชอบในงาน HR ส่วนใหญ่ยังไม่ได้นำระบบ Digital มาในงานมากนัก เช่น จากองค์กรที่ทำการสำรวจทั้งหมด มีเพียง 6% ที่ใช้ระบบ Social Recruiting ในการสรรหาพนักงาน ที่เหลือส่วนใหญ่ยังคงใช้วิธีสรรหาพนักงานผ่านการสมัครงานแบบเดิม เหตุผลที่ผู้รับผิดชอบในงาน HR ส่วนใหญ่ ยังไม่พร้อมที่จะนำระบบ Digital HR มาใช้ในองค์กร มีสาเหตุหลัก มาจาก 3 ปัจจัยสำคัญ คือ
1. ผู้บริหารระดับสูงส่วนใหญ่มีทัศนคติไม่เห็นความสำคัญของงาน HR และมองว่างาน HR เป็น Cost Center ไม่สามารถสร้างผลตอบแทน (Profit Driver) ได้เช่นเดียวกับฝ่ายงานอื่น จึงไม่สนับสนุนทรัพยากร รวมทั้งเงินลงทุนที่จำเป็นในการเปลี่ยนผ่านไปสู่ระบบ Digital HR รวมทั้งยังกังวลเรื่องการรักษาความปลอดภัยของข้อมูล (Data Security) จากการนำระบบ Cloud Technology มาใช้
2. ระบบ IT ปัจจุบันที่ใช้ในงาน HR ไม่รองรับเทคโนโลยี Digital ที่มีการพัฒนาอย่างต่อเนื่องทำให้ประสบปัญหาในเรื่องการบูรณาการระบบ (System Integration)
3. ฐานข้อมูลของ HR ไม่ได้รับการจัดระบบให้ใช้งานได้ง่าย ทำให้ HR ขาดศักยภาพในการวิเคราะห์ข้อมูลเพื่อนำไปสู่การตัดสินใจ เช่น ข้อมูลการพัฒนากลุ่มศักยภาพ ฐานข้อมูลความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านของพนักงานแต่ละคน การจะพัฒนาไปเป็น Digital HR จำเป็นต้องจัดระบบฐานข้อมูลให้เป็นระบบมากขึ้น
ในความเห็นของผู้เชี่ยวชาญ องค์กรที่พยายามปรับเปลี่ยนการบริหารงานทรัพยากรบุคคลไปเป็นการบริหารทุนมนุษย์ (Human Capital Management) เนื่องจากเห็นว่าการสร้างคนให้มีคุณค่า (Value Creation) จะสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน (Competitive Advantage) ให้กับองค์กร ได้เริ่มปรับตัวเพื่อรองรับการเป็น Digital HR โดยดำเนินการ ดังนี้
1. สร้างความเข้าใจให้ผู้บริหารระดับสูงขององค์กรเห็นถึงความจำเป็นที่ต้องปรับเปลี่ยนงาน HR ให้เป็นระบบ Digital และพร้อมที่จะจัดสรรเงินทุนและทรัพยากรเพื่อช่วยในเรื่องการเปลี่ยนผ่าน
2. ปรับระบบงาน HRIS ให้พร้อมรองรับ Digital HR รวมทั้งการจัดระบบฐานข้อมูล HR และการวิเคราะห์ (Analytic) ให้เป็นข้อมูลเพื่อการตัดสินใจ เช่น การบริหารผลงาน (Performance Management) ของพนักงานต้องอาศัยข้อมูลประกอบการพิจาณาจากหลายแหล่ง อาทิ ผลประเมินการปฏิบัติงานย้อนหลัง ผลการประเมินภาวะผู้นำจากระบบประเมิน 360/270 องศา ข้อมูล Feedback จากลูกค้า การจ่ายผลตอบแทนตามเป้าหมายงานที่บรรลุ ถ้ามีการจัดเก็บข้อมูลเหล่านี้ไว้ในระบบ Cloud-based Application จะช่วยเพิ่มความถูกต้องของข้อมูล และช่วยในการบริหารพนักงานเป็นรายบุคคลได้มีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น
3. เพิ่มช่องทางในการเชื่อมต่อเข้าถึงฐานข้อมูลและระบบงานผ่าน Mobile Devices รวมทั้งการพัฒนา Mobile Application มาใช้กับงาน HR ที่พนักงานต้องใช้บริการเป็นประจำ เช่น การลา การขอทำงานล่วงเวลา การเบิกจ่ายค่ารักษาพยาบาล เป็นต้น
สรุป ในช่วงทศวรรษที่ผ่านมา หน้าที่ความรับผิดชอบหลักของ HR อาจจะดูไม่เปลี่ยนแปลงมากนัก ยังคงวนเวียน กับเรื่องการสรรหาบุคลากร (Sourcing & Hiring) การพัฒนาภาวะผู้นำ (Leadership Development) การบริหารเส้นทางอาชีพ (Career Management) การกำหนดและวางแผนพัฒนาผู้สืบทอดตำแหน่ง (Succession Planning) การบริหารพนักงานกลุ่มศักยภาพ (Talent Management) การดูแลเรื่องค่าตอบแทนและสิทธิประโยชน์ (Compensation & Benefits Plan) รวมทั้งงานพนักงานสัมพันธ์และคุณภาพชีวิตในการทำงาน (Employee Relations & Work-life Management) แต่เครื่องมือที่ใช้ในการบริหารจัดการให้บรรลุเป้าประสงค์ข้างต้นได้เปลี่ยนแปลงไปมาก เนื่องจากเทคโนโลยีที่เปลี่ยนไปเร็ว รวมทั้งความคาดหวังของพนักงานรุ่นใหม่ก็เปลี่ยนตามไปด้วย HR จึงต้องปรับตัวเองให้ทันกับการเปลี่ยนแปลง พนักงานรุ่นใหม่คุ้นเคยกับ Smart Devices และ Mobile Application ในหลายรูปแบบ ถ้า HR ไม่ปรับให้ทันกับยุค Digital ก็ไม่สามารถที่จะรักษาความสามารถในการแข่งขันขององค์กรไว้ได้ เพราะพนักงานที่เก่งก็ จะลาออกไปอยู่ในองค์กรที่มีการจัดหาเทคโนโลยีและมีสภาพแวดล้อมการทำงานที่เกื้อหนุนต่อทักษะของตนเองมากกว่า อย่างไรก็ตามการปรับเปลี่ยนการบริหารงานทรัพยากรบุคคลให้เป็นรูปแบบ Digital HR เป็นเรื่องใหม่ที่ต้องอาศัยทั้งทรัพยากรและแรงสนับสนุนจากทุกฝ่าย แต่ที่สำคัญยิ่งกว่านั้นก็คือ การนำเทคโนโลยี Digital มาใช้แม้จะมีประโยชน์ในภาพรวม แต่ก็ต้องระวังว่าจะไม่นำไปสู่การขยายช่องว่างทางเทคโนโลยีระหว่างคนต่างรุ่นในองค์กร
References:
Accenture Strategy 2015, Good T., Farley C., Tambe H., and Cantrel S. “Trends Reshaping the Future of HR Digital Radically Disrupts HR”.
Capgemini Consulting 2013 “Using Digital Tools to Unlock HR’s True Potential”.
Oxford Economics 2012 “The Digital Transformation of People Management”.
T+D 2014, Zinger, D. “Game on, a Primer on Gamification for Manager”.
Σχόλια