Jennifer Franczak ผู้ช่วยศาสตราจารย์ด้านทฤษฎีองค์กร และ Bobbi Thomason ผู้ช่วยศาสตราจารย์จากคณะวิทยาศาสตร์ประยุกต์ Pepperdine Graziadio Business School ได้สรุปความตึงเครียด 3 ประการที่ผู้นำองค์กรอาจพบได้ในระหว่างที่บริษัทของตนเองกำลังอยู่ในช่วงเปลี่ยนผ่าน หรือ transition เข้าสู่การทำงานในรูปแบบ hybrid workplace (หรือบางแห่งอาจจะขยับไปที่ fully remote เลย) โดยสาระสำคัญของปัจจัยที่เกิดจากความตึงเครียดในสถานที่ทำงานนั้น มาจากความรู้สึกที่ “แตกต่าง” กันของพนักงาน หรือความรู้สึกโดน “ทิ้ง” เพราะความแตกต่างของการดูแลที่ได้รับ

ยกตัวอย่างที่เห็นได้ชัดเจนมากคือ ความแตกต่างระหว่างคนที่เป็น Caregiving เช่น ผู้ปกครองที่มีลูกในวัยแบเบาะยังไม่เข้าเรียน หรือมีลูกในวัยเด็กที่ต้องเรียนผ่านสื่อออนไลน์อยู่ที่บ้าน กับพนักงานที่ไม่มีลูกเป็นต้น หากบริษัทออกแบบการดูแลที่มีแนวโน้มเอียงไปในทางของผู้ที่ต้องดูแลลูกหลานของตัวเองที่บ้านมากเกินไป พนักงานที่ไม่ได้รับสิทธิประโยชน์จากจุดนั้นก็อาจจะเกิดแรงต้าน หรือน้อยใจที่ไม่ได้รับการดูแลที่เป็นธรรมได้นั่นเอง

หรือความแตกต่างของวัย ความรับผิดชอบของหน้าที่งาน ตำแหน่งงาน หรือแม้กระทั่งลักษณะงานที่ต่างกัน ก็ล้วนเป็นเหตุปัจจัยที่ทำให้เกิดความตึงเครียดในการทำงานแบบ hybrid ได้ อาทิ บุคคลที่จำเป็นต้องติดต่อลูกค้าตลอดเวลา จะต้องมีสมาธิที่จดจ่ออยู่กับการโทรศัพท์หรือแก้ปัญหาให้ลูกค้า ในขณะที่การทำงานดังกล่าวในพื้นที่ที่เหมาะสมอย่างออฟฟิศจะช่วยให้พนักงานทำงานได้สะดวกกว่า ทั้งเสียงรบกวนที่น้อย หรือหัวหน้างานที่สามารถดูแลได้ใกล้ชิด เป็นต้น ในขณะที่งานลักษณะดังกล่าวเมื่อนำกลับมาทำที่บ้านอาจไม่ได้รับความสะดวกสบายเท่าที่ควร เนื่องจากมีสิ่งรบกวนรอบข้างตลอดเวลานั่นเอง

ดังนั้นเพื่อทำความเข้าใจว่าหากวันนี้บริษัทจำเป็นจะต้องเตรียมเข้าสู่การทำงานแบบ hybrid แล้วนั้น อาจเกิดความตึงเครียดได้ 3 หัวข้อหลัก ๆ ดังนี้

1. ทำงานเวลางาน หรือ ทำงานทุกเวลา?

ปัญหาชวนปวดหัวเรื่องแรกคือ เมื่อเราเริ่มดำเนินการ hybrid workplace แล้ว ผู้คนจะมีเวลาในการทำงานที่แตกต่างกันขึ้นมาทันที โดยเฉพาะอย่างยิ่งจากงานวิจัยของ Joan Williams ที่ตีพิมพ์ชื่อ Unbending Gender, Why Family and Work Conflict and What To Do About It พบว่า คนมักจะนิยามบุคลิกของคนในวัยทำงานว่า “พร้อมที่จะได้รับคำสั่งและเริ่มทำงานทันทีเมื่อได้รับการสั่ง” โดยผู้ที่ได้รับผลกระทบจากเรื่องดังกล่าวเริ่มพบเห็นในวงกว้าง โดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้หญิงวัยทำงาน ที่นอกจากจะต้องทำงานแล้วยังต้องมีภาระการเลี้ยงดูบุตรหลานที่บ้านด้วย จากเดิมที่สมัยก่อนทุกคนสามารถบริหารจัดการงานแยกจากชีวิตส่วนตัวได้ชัดเจน กลับเจอเส้นบาง ๆ ที่เริ่มจาง ๆ ไม่ชัดมากระหว่าง “งาน” และ “ชีวิต” ซึ่งจากข้อมูลของ NBER จะเห็นได้ชัดเลยว่า ชั่วโมงการทำงานของพนักงานในระหว่างยุคโรคระบาดนั้น เพิ่มขึ้นถึง 48 นาทีต่อวัน เนื่องจากพนักงานหันมาเริ่มส่ง email งานหลังเวลาเลิกงานกันมากขึ้น และผู้ที่ได้รับ email ก็มักจะเปิดงานขึ้นมาทำต่ออย่างวิตกกังวล เพราะกลัวว่าจะถูกกล่าวหาว่างานมาค้างที่ตนเอง

วิธีการแก้ไขเรื่องดังกล่าวคือ การสื่อสารของผู้นำองค์กรให้พยายามบอกพนักงานว่า จะต้องกำหนดเวลาพัก หรือเวลาส่วนตัวให้ชัดเจน ลดการรับ notification หรือเปิดงานขึ้นมาในระหว่างช่วงเวลาพัก หรือให้สื่อสารกันอย่างทั่วถึงในองค์กรว่า “read” ไม่จำเป็นจะต้องหมายถึงรีบนำงานนั้นมาทำในทันที องค์กรบางแห่งสั่งให้พนักงานทุกคน update status ตัวเองใน platform ทำงาน เช่น Facebook Workplace ว่า “เวลางานของผมและของคุณอาจจะต่างกัน ฉะนั้นหากผมไม่ได้ตอบคุณได้ตอนนี้ แสดงว่าผมอาจจะอยู่นอกเวลางาน และผมจะกลับมาจัดมันทันทีที่ผมกลับมาทำงาน” เป็นต้น

2. โดดเดี่ยว หรือถูกรุกล้ำจากการสื่อสาร?

หลายครั้งที่พนักงานอยู่ตัวคนเดียว ไม่ได้รับการพูดคุย สื่อสาร ทั้งหัวหน้างาน พี่เลี้ยง หรือ HR แล้วจะมีความรู้สึกโดดเดียว โดยเฉพาะอย่างยิ่งพนักงานเข้างานใหม่ที่ผ่านการ on-boarding online รวมไปถึงคนที่มีความรู้สึกว่าบ้านคือสถานที่พักผ่อน ดังนั้นการประชุมออนไลน์จึงทำให้บ้านที่เคยเป็น safe zone กลายมาเป็นสถานที่ทำงานแห่งที่สองอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ แต่ในขณะเดียวกัน ก็จะมีพนักงานอีกหลายคนที่เริ่มรู้สึกโหยหา emotional social connect หรืออยากมีปฏิสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงานตัวจริงมากกว่าได้ยินแค่เสียง หรือวิดีโอ บางองค์กรจึงเริ่มใช้ “ช่วงเวลาคุยเล่น” เข้ามาเป็นแนวปฏิบัติในการทำงาน เช่น การเริ่มให้พนักงาน check out ออกจากการทำงานด้วยการคุยเล่นกัน 20 นาที อาจจะเป็นเรื่องละคร ยูทูป คลิปแมว หรืออะไรก็แล้วแต่ เพื่อสร้างบรรยากาศในการทำงานที่ไม่ตึงเกินไป เป็นต้น หรือ startup หลาย ๆ แห่งในประเทศไทย เริ่มหันมาใช้ Discord เป็นเครื่องมือในการสื่อสารมากขึ้น โดยเปิดไมค์ทิ้งเอาไว้เหมือนอยู่ในที่ทำงานจริง ๆ และหากใครอยากคุยเป็นการส่วนตัวก็ค่อยตั้งห้องแยกออกไปเป็นต้น

อย่างไรก็ตาม การรักษาสมดุลระหว่าง ไม่มาก และไม่น้อยจนเกินไปเป็นเรื่องที่ท้าทายผู้บริหาร และควรนำมาเป็นปัจจัยในการออกแบบองค์กรอย่างยิ่ง (ก่อนที่จะนำไปใช้จริง)

3. สิ่งที่สามารถนำมาใช้ได้ หรือสิ่งที่จำเป็นจะต้องนำมาใช้จริงๆ?

แน่นอนว่าการทำ flexible work place หรือ hybrid workplace นั้นสามารถสร้างผลประโยชน์มหาศาลให้กับพนักงาน ทั้งเรื่องเชิงเศรษฐกิจเช่น การลดค่าเดินทาง หรือเรื่องชีวิตครอบครัว เช่น สามารถเลี้ยงลูกได้เองในระหว่างการทำงาน เป็นต้น แต่อย่างไรก็ตาม แม้หลาย ๆ องค์กรมองว่าสิ่งเหล่านี้คือ “สิ่งที่เราสามารถนำมาลองใช้ได้” แต่พอนำมาใช้จริง ๆ กลับเจอความตึงเครียดจากพนักงานที่เพิ่มเยอะเกินกว่าที่คาดการณ์เอาไว้ อาทิเช่น บางบริษัทเริ่มให้พนักงานเลือกได้ว่าจะทำแบบ work from home / work from anywhere หรือสามารถเข้ามานั่งทำงานที่ office ได้ พนักงานที่ทำงานจากที่บ้านมักจะมองว่าพอถึงรอบการประเมินผล คนที่ไปทำงานที่ office มักจะได้รับการประเมินผลงานที่ดีกว่า เพราะจะได้คะแนนความขยันหรือทุ่มเทที่มากกว่า เป็นต้น

ดังนั้นหนทางแก้ไขปรากฏการณ์ความตึงเครียดดังกล่าว จึงควรเริ่มต้นจากการทดลองทำ ประเมิน แล้วปรับปรุงหลาย ๆ ครั้ง จนพนักงานเริ่มรู้สึกเข้าที่ ระบบการทำงานเริ่มลงตัว ความสัมพันธ์ของพนักงานดีขึ้น การประสานงานระหว่างคณะผู้บริหารจะต้องสอดคล้อง และเป็นไปในทิศทางเดียวกัน เช่น หากจะทำ hot seat ก็ควรที่จะทำให้หมด และไม่เบียดเบียนหน่วยงานอื่น เป็นต้น ลองดูตัวอย่างของ PepsiCo ที่ใช้กระบวนการที่เรียกว่า Work that works ซึ่งเป็นการออกแบบการทำงานในสำนักงานที่เปลี่ยนไป และรับฟังเสียงของพนักงานมากขึ้น จนประสบความสำเร็จ

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

อ้างอิง

12 Questions About Hybrid Work, Answered (hbr.org)

Unbending Gender - Joan Williams - Oxford University Press (oup.com)

3 Tensions Leaders Need to Manage in the Hybrid Workplace (hbr.org)

How PepsiCo is reimagining the office

The Pandemic Has Exposed the Fallacy of the “Ideal Worker” (hbr.org)

Collaborating During Coronavirus: The Impact of COVID-19 on the Nature of Work | NBER