top of page

มาออกแบบวิธีการ "วัดผล" การเรียนรู้และพัฒนาคนในองค์กร ในยุค Upskill Reskill กันเถอะ

แนวโน้มของธุรกิจในปัจจุบันมีแนวโน้มที่เปลี่ยนแปลงไป ส่งผลต่อ Competency หรือสมรรถนะของพนักงานที่เปลี่ยนแปลงไปเช่นกัน หลายองค์กรให้ความสนใจกับเรื่อง การเพิ่มทักษะให้สูงขึ้นของพนักงานหรือทำให้พนักงานเชี่ยวชาญในงานเพิ่มมากขึ้น หรือ "Upskill" การสร้างทักษะใหม่ที่มีความแตกต่างไปจากเดิม เพื่อเปลี่ยนผ่านพนักงานให้ไปสู่บทบาทหน้าที่ใหม่ หรือ "Reskill" จากรายงานของ Deloitte ในปี 2564 พบว่าผู้บริหารขององค์กร กว่า 41% อยู่ในช่วงที่จะต้องบริหารจัดการให้พนักงาน Upskill และ Reskill ให้สำเร็จ ซึ่งจะต้องวางแผนการเรียนรู้และพัฒนาร่วมกับผู้ที่ดูแลงานด้านพัฒนาทรัพยากรบุคคล หรือ (Human Resource Development: HRD)

ในช่วงที่ผ่านมางาน HRD ถูกจับตามองจากทุกภาคส่วนในองค์กร ด้วยความที่เป็นงานที่ใช้งบประมาณสูง และสามารถสรุปผลลัพธ์ที่ได้จากการเรียนรู้และพัฒนาได้ยาก แต่องค์กรก็ไม่อยากที่จะละเลยเรื่องการพัฒนาคนในองค์กรอย่างต่อเนื่องจึงทำให้งานในด้านนี้ยังคงได้รับความสนับสนุนอยู่ต่อไป แม้ว่าในบางช่วงที่องค์กรจะต้องรัดเข็มขัดประหยัดงบประมาณ งานในด้านเรียนรู้และพัฒนา หรือโครงการพัฒนาทรัพยากรบุคคลอาจจะเป็นโครงการแรก ๆ ที่จะต้องถูกตัดงบประมาณก็ตาม แต่องค์กร ก็ยังคงลังเลที่จะตัดสินใจ "หยุด" เรื่องการพัฒนาไปเสียทีเดียว เพราะการไม่พัฒนาพนักงานอาจส่งผลต่อความสามารถในการแข่งขันในระยะยาวได้


องค์กรที่มีการจัดหลักสูตรฝึกอบรมหรือโปรแกรมเพื่อพัฒนาพนักงานจะนิยมวัดผลการจัดโปรแกรมแบบง่าย ๆ เช่น ความพึงพอใจโดยทั่วไปเกี่ยวกับหลักสูตรหรือโปรแกรม ความพึงพอใจเกี่ยวกับอาหาร และสถานที่ ความพึงพอใจเกี่ยวกับวิทยากร ความรู้ที่ได้จากการเรียนรู้ และสิ่งที่เรียนรู้จะสามารถนำไปใช้ได้หรือไม่ในงานที่ทำอยู่ แบบฟอร์มที่ใช้เก็บข้อมูลต่าง ๆ เหล่านี้ เรียกว่าเป็น "Happy Sheet" คือเป็นแบบฟอร์มที่ทำเพื่อให้เกิดความสบายใจว่าเงินที่ลงทุนไปในการจัดหลักสูตรพอที่จะมีคนเห็นคุณค่าและมีความคุ้มค่าอย่างมาก ไม่ใช้ว่าการเก็บข้อมูลเหล่านี้ไม่ดี แต่มันก็อาจจะยังไม่ได้ตอบโจทย์องค์กรได้อย่างชัดเจนมากเท่าไรนัก จากรายงานของ CIPD ที่ได้สอบถามจากผู้เรียนจำนวน 25% ให้ความเห็นว่า การประเมินผลเรื่องการเรียนรู้และพัฒนายังไม่เป็นระบบ และไม่สามารถสะท้อนประสิทธิภาพของการเรียนรู้ และการนาความรู้ที่ได้ไปใช้ในงานได้จริง


วิธีการวัดผลการเรียนรู้จากอดีตถึงปัจจุบัน

วิธีวัดผลการเรียนรู้และพัฒนาของ Don Kirkpatrick ที่มีมาตั้งแต่ปี 1950 ยังคงเป็นวิธีที่ถูกพูดถึงและนำมาใช้ในปัจจุบันนี้จนเรียกได้ว่าเป็นผลงานที่สุด "Classic" เรื่องหนึ่งที่คน HRD ต้องรู้จัก ซึ่งพูดถึงวิธีวัดผล 4 ระดับ ดังนี้


1. Reaction ปฏิกิริยา ที่มีต่อการเรียนรู้และพัฒนา ซึ่งเน้นการวัดผลในด้านที่เกิดขึ้นจากความรู้สึกส่วนตัวที่มีต่อหลักสูตรหรือ โปรแกรมการพัฒนาของผู้เรียน ซึ่งสามารถสะท้อนออกมาในรูปแบบของคำถามหรือแบบสอบถามเพื่อวัดผลการเรียนรู้ ดังนี้

> เนื้อหาการอบรมมีความสอดคล้องกับหัวข้อที่ต้องการเรียนรู้

> การนาความรู้ที่ได้จากหลักสูตรไปใช้

> ข้อควรปรับปรุงของหลักสูตร

> ความสะดวกสบายในการเรียน


2. Learning ความรู้ ที่ได้รับวัดผลจากองค์ความรู้ที่พนักงานได้รับภายหลังจากการเรียนรู้ ซึ่งสามารถสะท้อนออกมาในรูปแบบตัวขี้วัดในการเรียนรู้ ดังนี้

> การทดสอบความรู้ก่อนเรียนรู้และหลังเรียนรู้

> การเข้าร่วมทุกหัวข้อในหลักสูตร

> เป้าหมายการนำความรู้ไปใช้ในโครงการต่าง ๆ หลังจากเรียนรู้


3. Behavior พฤติกรรม วัดผลจากการนำความรู้ไปใช้ในงาน และพฤติกรรมที่เปลี่ยนแปลงหลังจากการเรียนรู้ ซึ่งสามารถวัดผลได้จากวิธีการประเมินพฤติกรรมที่เกิดขึ้นจากวิธีการประเมินที่หลากหลาย ดังนี้

> การประเมินพฤติกรรมของผู้เรียนด้วยตนเอง

> การประเมินพฤติกรรมของผู้เรียนจากเพื่อนร่วมงานหรือหัวหน้างาน

> การสังเกตจากการทำงาน โดยผู้ประเมิน (Assessor)

> การประเมินพฤติกรรมจากลูกค้าในมุมบวก


4. Result ผลลัพธ์ วัดผลในเชิงตัวเลขที่เกิดขึ้นภายหลังจากที่ได้เรียนรู้ เช่น ผลิตภาพ (Productivity) ผลกำไร (Profit) ซึ่งมักจะใช้ตัวชี้วัดที่สามารถวัดผลได้จากตัวเลขที่ชัดเจน ดังนี้

> การเพิ่มขึ้นของผลิตภาพ

> การเพิ่มขึ้นของผลกำไร

> อัตราการรักษาพนักงาน (Employee Retention)

> ค่าคะแนนความพึงพอใจจาก


การวางแผนเรื่องการเรียนรู้และพัฒนาเพื่อนาไปสู่การวัดผลให้ได้

นอกเหนือจากทฤษฎีของ Kirkpatrick ที่อ้างถึงข้างต้นแล้ว การเรียนรู้และพัฒนาในยุคใหม่จะมองผู้ที่ดูแลงานด้าน HRD เป็นเสมือน Business Partner มากขึ้น ซึ่งจะต้องมีบทบาทตั้งแต่การวางแผน การดำเนินการ และการวัดผลเรื่องของการเรียนรู้และพัฒนาอย่างเป็นระบบโดยการใช้วิธีการแบบ RAM (Relevance, Alignment, Measurement) ในการออกแบบการเรียนรู้และพัฒนาแบบครบวงจร ดังนี้


R: Relevance หลักสูตรหรือโปรแกรมการพัฒนาจะต้องมีความเกี่ยวข้องและสอดคล้องกับโอกาสและความท้าทายทางธุรกิจขององค์กร

A: Alignment การทาความเข้าใจความคาดหวังจากการพัฒนาร่วมกับหัวหน้าหน่วยธุรกิจ ทั้งในด้านผลงานหรือเป้าหมายที่ธุรกิจจะต้องทำให้ได้ และรูปแบบการเรียนรู้ที่จะทาให้ธุรกิจประสบความสาเร็จได้ ซึ่งควรมีการพูดคุยกันอย่างชัดเจนก่อนที่จะไปเริ่มต้นออกแบบหลักสูตรหรือโปรแกรมการพัฒนาและดาเนินการทำตามแผนงาน


M: Measurement ผู้ที่ดูแลด้านการเรียนรู้และพัฒนาที่จะเป็นเพื่อนคู่คิดกับธุรกิจ จะต้องเข้าใจภาพรวมของปัจจัยความสำเร็จของการเรียนรู้และพัฒนา ตั้งแต่หลักสูตรหรือโปรแกรมที่น่าสนใจ การเปิดโอกาสให้ผู้เรียนได้ลงมือปฏิบัติหรือมีส่วนร่วมกับการเรียนรู้ บรรยากาศในการเรียนรู้ และโอกาสในการที่ผู้เรียนจะได้นาความรู้และทักษะไปใช้ในงาน ซึ่งในบางครั้งอาจจะต้องมีการปรับปรุงกระบวนการภายในเพื่อรองรับกับการนำความรู้ไปใช้ หรืออาจจะต้องมีการเปิดโอกาสให้ผู้เรียนได้ทดลองใช้วิธีการทำงานแบบใหม่ ๆ หลังจากที่ได้เรียนรู้ ซึ่งสิ่งต่าง ๆ เหล่านี้จะต้องตกลงกันมาตั้งแต่ขั้นตอนของ "A: Alignment" เมื่อครบทุกองค์ประกอบจึงจะสามารถนำไปวัดผลได้


การวัดผลการเรียนรู้และพัฒนาในยุค Upskill Reskill

จากทฤษฎีการวัดผลการเรียนรู้และพัฒนาทั้งรูปแบบเก่าที่ถูกใช้มาจนถึงปัจจุบัน และการวางรูปแบบการเรียนรู้ทั้งระบบเพื่อให้สามารถวัดผลได้อย่างเป็นระบบและตอบโจทย์การเป็นคู่คิดทางธุรกิจสาหรับคนที่ดูแลงานด้าน HRD ข้อมูลต่อไปนี้จะเป็น วิธีการวัดผลโดยทั่วไป และการวัดผลในเชิงของมูลค่าให้กับทุกท่านลองพิจารณาเป็นแนวทางปรับใช้ในองค์กรของท่านต่อไป

​เป้าหมายการวัดผล

ตัวอย่างตัวชี้วัด

​Learning / Training Cost Management

​> จำนวนคนที่เข้าร่วมหลักสูตรทุกหัวข้อ

> จำนวนคนที่เข้าร่วมหลักสูตรได้เต็มตามที่หลักสูตรสามารถรับได้

On Boarding Program

​ระยะเวลาที่พนักงานใหม่สามารถใช้เรียนรู้งานเพื่อให้สามารถทำงานได้โดยไม่ต้องมีการควบคุม อาจจะสามารถวัดผลได้อย่างชัดเจนในงานที่มีขั้นตอนการทำงานที่ชัดเจน เช่น Customer Service, Call Center

Employee Retention

​> จำนวนคนที่ลาออกจากองค์กรที่ไม่ได้รับการพัฒนาในช่วงระยะเวลาที่ผ่านมา

> ความสัมพันธ์ระหว่างสายงานที่หัวหน้างานได้รับการพัฒนาด้านภาวะผู้นากับไม่ได้รับการพัฒนาที่มีผลต่อ Turnover Rate

Internal Mobility

​> จำนวนพนักงานที่มีความพร้อมในการย้ายงานภายหลังจากที่ได้รับการพัฒนา

> ระยะเวลาที่ใช้ในการพัฒนาพนักงานให้มีความพร้อมในการย้ายงานไปสู่งานเป้าหมาย

Competency Gap Closing

อัตราส่วนการเพิ่มขึ้นของระดับ Competency ของพนักงาน ซึ่งอาจจะเป็นการประเมินโดยตนเอง เพื่อนร่วมงาน หัวหน้างาน หรือที่ปรึกษาภายนอก

แนวทางการวัดผลในรูปแบบผลตอบแทน (Return on investment : ROI)

การวัดผลตอบแทนของการเรียนรู้และพัฒนาจะต้องใช้ความทุ่มเทและการเก็บข้อมูลที่ใช้ในการพัฒนา รวมถึงการวางแผนที่จะมีการเก็บข้อมูล ซึ่งแท้จริงแล้วควรจะต้องมีการวางแผนตั้งแต่ต้นก่อนที่จะเริ่มพัฒนา เพื่อให้สามารถเลือกวิธีการที่ถูกต้อง โดยมีปัจจัย 3 ด้าน ดังนี้


1. มูลค่าที่คาดว่าจะได้รับจากการพัฒนา เช่น การพัฒนาเพื่อให้เพิ่มผลผลิตในไลน์การผลิตจะสามารถคิดเป็นมูลค่าได้เท่าไหร่ การเรียนรู้เพื่อนำไปสร้างธุรกิจใหม่ ธุรกิจนั้นจะสามารถสร้างมูลค่าได้เท่าไหร่ การพัฒนาผู้นาเพื่อให้ผู้นำสามารถดูแลพนักงานได้ดี ลดการลาออกของพนักงานได้ สามารถประเมินมูลค่าที่เกิดขึ้นในการจ้างพนักงานใหม่ได้เท่าไหร่


2. ค่าใช้จ่ายในการพัฒนา เช่น ค่าใช้จ่ายการพัฒนาโดยวิทยากรมืออาชีพ ค่าใช้จ่ายในการพัฒนาด้วยการซื้อสื่อการเรียนด้วยตนเอง ค่าใช้จ่ายหลักสูตร E-Learning และค่าใช้จ่ายอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้อง เช่น ค่าใช้จ่ายในการเดินทางไปฝึกอบรม ค่าใช้จ่ายในการหาคนมาทำงานแทนวันที่ไปฝึกอบรม


3. ผลตอบแทน (ROI) คือการนา มูลค่าที่คาดว่าจะได้รับจากการพัฒนาลบด้วยค่าใช้จ่าย


จากวิธีในการคำนวณผลตอบแทนในรูปของตัวเงินหรือ (ROI) แม้ว่าจะไม่ได้มีอะไรที่ซับซ้อน แต่ก็มีข้อควรคำนึงด้านอื่น ๆ เช่น ความสามารถในการตั้งสมมติฐานในการคิดมูลค่า ที่ได้รับจากการพัฒนา สมมติฐานในการคิดค่าใช้จ่ายในการพัฒนาได้อย่างถูกต้อง และด้านอื่น ๆ ที่ควรพิจารณาประกอบ เช่น การอบรมแบบ OJT โดยหัวหน้างานแม้ว่าจะเป็นวิธีที่แทบจะไม่มีค่าใช้จ่าย และเป็นการพัฒนาสมรรถนะของหัวหน้างานด้วย แต่ก็อาจจะมีค่าใช้จ่ายที่แฝงอยู่ คือการใช้เวลาทำงานของหัวหน้างานมาใช้ในการพัฒนาพนักงาน และการพัฒนาโดยหัวหน้างานอาจจะใช้ระยะเวลาที่นานกว่าเมื่อเทียบกับการจ้างวิทยากรมืออาชีพมาสอนในระยะเวลาสั้น ๆ


แม้ว่าในปัจจุบันหลักสูตรและโปรแกรมการพัฒนาของพนักงานของ HRD อาจจะไม่สามารถวัดผลจนถึงขั้น ROI ได้ทุกโปรแกรม แต่ก็ยังไม่เท่ากับการพัฒนาไปตามแผนงานของทีม HR เอง โดยที่ไม่ได้คำนึงถึง Learning Needs ที่ตอบโจทย์เป้าหมายและธุรกิจอย่างชัดเจน รวมถึงการขาดบทบาทในการสนับสนุน เรื่องสภาพแวดล้อมที่เหมาะสมที่จะทำให้เกิด Learning Transfer หรือการนำความรู้ทักษะที่ได้ไปใช้ในการทำงาน ซึ่ง HR สามารถเป็นส่วนช่วยในการทำให้ทักษะใหม่ ๆ เกิดการลงมือปฏิบัติจนเชี่ยวชาญและเกิดการปรับปรุงให้เข้ากับบริบทขององค์กรได้


 

ที่มา

หนังสือการประเมินความคุ้มค่าเงินในงาน HRD โดย Richard A. Swanson

Learning and skills at work - CIPD

Evaluating learning and development - CIPD

6 Learning & Development Metrics That Your CEO Will Care About - Linkedin

How to Measure Training Effectiveness in 2022 - Simplilearn

5 L&D Metrics That Actually Matter to the C-Suite - CGS

ดู 1,094 ครั้ง0 ความคิดเห็น

โพสต์ล่าสุด

ดูทั้งหมด
bottom of page