ฉีกกระฉากบทบาทของ HR ในกระบวนการ Digitalization องค์กร

อัปเดตเมื่อ 18 มี.ค.

คุณภคภัค สังขะสุนทร | Toprising@gmail.com

คุณกำลังนั่งงงและสงสัยเมื่อจู่ ๆ บริษัทก็ทำการประกาศว่า “เอาล่ะ! จากนี้ไปเราจะทำสิ่งที่เรียกว่า Digital Transformation กันนะ! พวกเราต้องเปลี่ยนแปลง เพื่อเอาชนะโลกอันแสนวุ่นวายนี้ โดยเริ่มจาก เราจะ Digitalize สิ่งต่าง ๆ ในองค์กรของเรา”


คุณสับสนว่าอะไรคือสิ่งที่เรียกว่า Digitalization ? มันคือการที่เราเอางานใส่ลงไปใน Chat Application แล้วให้ Bot คอยตอบคำถามพนักงานอย่างนี้หรือเปล่านะ?


วันนี้เราจะมาฉีกกระฉากบทบาทของ HR ในกระบวนการแสนงุนงงที่เรียกว่า Digitalization กัน

ก่อนอื่นเลย ขอให้ทุกท่านหยุดคิดก่อนว่า การทำ Digitalization คือการที่เราไปคุยกับ Vender หลาย ๆ เจ้า เพื่อเลือกระบบ ERP ดี ๆ หรือเลือก eHR System สวย ๆ เพื่อเอามาลงใน platform ต่าง ๆ ขององค์กร เพื่ออำนวยความสะดวกสบายให้กับพนักงาน (หรือจริง ๆ คือ เพื่อความสะดวกของพวกเรา HR กันเอง) สิ่งที่กล่าวมานั้นเป็นเพียงกระบวนการ Digitization หรือ “ทำให้เป็น Digital” นั่นเอง ซึ่งเป็นเพียงแค่ผิวของภาพที่ใหญ่มากไปกว่านั้น


McKinsey ได้ให้ขอเสนอที่น่าสนใจเกี่ยวกับการสร้างกระบวนการ digitization ที่ประสบความสำเร็จเอาไว้ 6 ข้อด้วยกันตามรูปด้านล่าง

อย่างไรก็ตามในวันนี้เราคงจะไม่ได้มาพูดในภาพที่ใหญ่ขนาดนั้น แต่เพื่อให้เข้าใจองค์ประกอบของการสร้างกระบวนการดังกล่าว จึงขอสรุป 6 ขั้นตอนที่ McKinsey เสนอมาคร่าว ๆ ดังต่อไปนี้

  • สร้างแผนงานที่เป็นรูปธรรมของการพัฒนาเทคโนโลยีโดยใช้ธุรกิจนำ (นั่นหมายความ อย่าบ้าจี้ใช้เทคโนโลยีที่ดูล้ำ ๆ มานำกระบวนการทางธุรกิจ เพราะโดยปกติแล้วตัวเทคโนโลยีเองไม่สามารถสร้างรายได้ได้ แต่มาจาก business model ต่างหาก

  • พัฒนา และ reskill คนเก่งในองค์กร

  • ใช้กระบวนการทดสอบที่รวดเร็ว: หมั่นสร้างพื้นที่การทดสอบสิ่งต่าง ๆ ด้วยเครื่องมือทาง digital ที่ทำให้คุณ test and learn หรือเข้าใจความต้องการที่แท้จริงของลูกค้าให้เร็วที่สุด และปรับปรุงแก้ไขให้เร็วที่สุด

  • ปรับสภาพแวดล้อมรอบด้านใน digital ตามไปด้วย ยกตัวอย่าเช่น ระบบการดูแลลูกค้าหลังบ้าน หรือระบบการขนส่ง เป็นต้น

  • เพิ่มพูนความสามารถด้านการเก็บรวบรวมข้อมูล และสร้างคุณค่าจากมัน – ลองจินตนาการถึงข้อมูลที่สำคัญจากการทำธุรกรรมกับลูกค้าที่จะสามารถเอามาวิเคราะห์และเพิ่มมูลค่าจากมันได้

  • ขยาย หรือ scaling สิ่งต่าง ๆ ที่กล่าวมาในภาพกว้าง ไปยังทั่วทั้งองค์กร


ซึ่งหากเราอ่านปัจจัยของความสำเร็จ 6 ข้อดังกล่าวแล้ว เราจะเข้าใจทันทีเลยว่า กระบวนการ Digitalization มิใช่แค่การเลือกซื้อ application ดี ๆ เพื่อเข้ามาบริหารองค์กร แต่มันมีมากกว่านั้นเยอะ


ไม่ต้องเป็นห่วงครับ เพราะเราไม่ใช่คนเดียวบนโลกใบนี้ที่เจอกับปัญหาเช่นนี้อยู่ ผู้บริหารหลายองค์กรต่างเริ่มตั้งคำถามกับตัวเองเช่นกัน ภายหลังจากที่เราริเริ่มดำเนินการปรับเปลี่ยนองค์กรให้เข้าสู่ความเป็น digital มากขึ้น แต่ผลลัพธ์ทางธุรกิจกลับไม่เป็นเช่นนั้น ยอดขายยังตามหลังคู่แข่ง ลูกค้าใหม่ไม่เพิ่มขึ้น หรือกระทั่งแยกไม่ออกว่าความได้เปรียบทางการแข่งขันคืออะไรอีกต่อไป นั่นเป็นเพราะกระบวนการ digitization ที่ดี ไม่ได้อยู่แต่ How หรือคุณจะจัดการปรับเปลี่ยนองค์กรของคุณเพียงอย่างเดียว แต่ขึ้นอยู่กับการตั้งคำถามว่า What และ Why ด้วย

> อะไรที่จะสร้างคุณค่าให้กับลูกค้าได้

> และทำไมเราถึงต้องทำมันตอนนี้


สิ่งที่เรากำลังจะทำในวันนี้ ไม่ว่าจะเป็นการแก้ระบบขนส่ง หรือห่วงโซ่อุปทาน หรือแม้กระทั่งระบบ HR เองนั้น ล้วนแล้วแต่มีคนต่างแย่งกันทำทั้งนั้น ความแตกต่างเพียงอย่างเดียวที่สัมผัสได้คือ “ความเร็ว” ในการลงมือทำ ดังนั้น วันนี้การฉีกกระฉากบทบาทของ HR เพื่อช่วยองค์กรในการดำเนินการเปลี่ยนถ่ายตนเองไปสู่ Digital Transformation จึงควรมีดังต่อไปนี้


1. ตั้งคำถามกับธุรกิจเสียก่อนว่า “ทำไม” ต้องเปลี่ยน

หลายคนคงเคยคุ้นกับบริษัท Philips ซึ่งเป็นผู้นำของเทคโนโลยีด้านเครื่องใช้ไฟฟ้า เป็นบริษัทยักษ์ใหญ่ในวงการอุตสาหกรรมการผลิต มีบริษัทย่อย บริษัทลูกเต็มไปหมด แต่เมื่อเจอผลกระทบของโรคระบาดครั้งใหญ่ Philips กลับมาตั้งคำถามกับตัวเองใหม่ องค์กรนี้สลัดตัวเองออกจากอุตสาหกรรมหลักที่ทำมาแสนนานอย่าง แสงสว่าง (หลอดไฟ และระบบแสง) เพื่อมุ่งมั่นพัฒนาระบบดูแลสุขภาพ หรือ health care ในราคาประหยัดที่เอื้อมถึงได้ โดยนำเอาทั้ง hardware software ระบบ AI การเก็บข้อมูล และผู้เชี่ยวชาญด้านสุขอนามัยเข้ามารวบรวมเข้าด้วยกัน เรียกได้ว่าปรับฐานองค์กรใหม่ตั้งแต่แรกเลย เพื่อนำเสนอระบบ health care แห่งอนาคต เช่น ระบบเซนเซอร์เครื่องปรับอากาศที่สามารถส่งผลในห้องผู้ป่วยไปยังคุณหมอได้ทันที เป็นต้น


หากคุณเป็น HR ของ Philips ที่ไม่ตั้งคำถามว่า “ทำไม” - ทำไมองค์กรต้องเปลี่ยนจากผู้ผลิตหลอดไฟแสนโด่งดัง ไปเป็นผู้พัฒนาอุตสาหกรรม health care คุณเองก็จะไม่มีวันฉีกกระฉากบทบาทของตัวเองออกจากโลกใบเก่า ที่เป็นการผลิตตามสายพาน ขนส่ง และกระจายไปขายตามห้างร้านต่าง ๆ คุณจะไม่เข้าใจเลยว่าทำไมวันนี้องค์กรต้องเตรียมรับผู้เชี่ยวชาญด้านระบบหมุนเวียนอากาศมาทำไม หรือรับคุณหมอมาเป็นที่ปรึกษาพิเศษทำไม หรือกระทั่งทำไมต้องมีการ re-organization กันวุ่นวาย และคุณก็จะเตรียมตัวรับมือกับความเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่นั้นไม่ทัน ดังนั้นวันนี้อันดับแรกเลยหากได้ยินว่าองค์กรของคุณกำลังจะคิดจะสร้าง Digitalization หรือ Digital Transformation ให้คุณยกมือ แล้วถามว่า “ทำไม” ก่อนเสมอ


2. การเตรียมคนให้พร้อมกับความเปลี่ยนแปลง

แน่นอนว่าหลังจากที่เราเข้าใจแล้วว่าทำไมองค์กรต้องมีการเปลี่ยนแปลง ลำดับต่อไปคือการเปลี่ยนคน หรือเตรียมคนให้พร้อมกับการเปลี่ยนแปลงนั้น ๆ ลองจินตนาการถึงการที่องค์กรเรากำลังจะต้องแข่งกันที่ความเร็วในการเก็บข้อมูลจากลูกค้า หรือต้องปรับเปลี่ยนเทคโนโลยีให้มีระบบตอบสนองกับลูกค้าอย่างเป็นมิตรที่สุด กระบวนการทำงานในองค์กรควรจะเป็นอย่างไร? โครงสร้างองค์กรแบบเก่าสามารถทำได้จริงหรือไม่? Matrix Organization แบบดั้งเดิมที่เคยใช้กันมามันช้าเกินไปหรือไม่? การทดลองใช้ flat organization หรือทำให้องค์กรแบนราบขึ้น ลดความยาวในการตัดสินใจลง เน้นการร่วมไม้ร่วมมือระหว่างหน่วยงานให้มากขึ้น จะสามารถสร้างความเร็วได้จริงหรือไม่ แล้ว process การทำงานแบบไหนกันล่ะที่จะสามารถทำให้องค์กรเร็วขึ้น เราจะใช้ methodology หรือแนวคิดในการสร้าง way of work แบบใด และเราต้องเตรียมวัฒนธรรมในการทำงานแบบใดให้เหมาะสม สมมติวันนี้เราทำงานอยู่ในวงการอุตสาหกรรมหนัก เช่น ก่อสร้าง แล้วจะต้องเปลี่ยนไปขาย SaaS หรือ Software As A Service เราต้อง reskill คนกี่คน และใครได้รับผลกระทบบ้าง? สิ่งเหล่านี้คือ check-list ที่ HR จะต้องเตรียมตัว เห็นไหมว่ายังไม่เกี่ยวข้องกับ System ใด ๆ ที่เราต้องเตรียมเสนอให้ vender เข้ามาเพื่อบอกเราให้ใช้ platform อะไรต่อมิอะไรเลยด้วยซ้ำ


3. กล้ายกมือขึ้น เพื่อบอกให้หยุดทำ หรือเลิกทำ

เรื่องสุดท้ายที่ยากที่สุด คือการยกมือเพื่อบอกว่า สิ่งที่เราทำมาทั้งหมดนั้นไม่เหมาะสมกับคนที่เรามีอยู่ การยกมือบอกว่า เราเปลี่ยนไม่ได้ เราอาจจะต้องใช้วิธีอื่น เช่น การโยกย้ายกำลังพล หรือคนของเราไม่เหมาะสมกับความเร็วที่กำลังเกิดขึ้น หากการ reskill ไม่เร็วพอกับความต้องการทางธุรกิจ การ buy หรือการซื้อเพื่อลดระยะเวลาในการทำงานอาจเป็นคำตอบที่เหมาะสมกว่า แต่ไม่ใช่ว่า HR จะไม่เตรียมตัวก่อนเสนอหลักการเหล่านี้ แน่นอนว่า HR เองก็ควรจะต้องสร้างสนามทดสอบที่รวดเร็ว และราคาประหยัดในการยกมือขึ้นบอกอย่างมีหลักฐานว่า “มันไม่เวิร์ค เราไม่ควรใช้วิธีนี้” ยกตัวอย่างเข่น เรามีพนักงานอยู่กลุ่มหนึ่งที่เราทดลองแล้วว่าคงไม่สามารถเข้ากันได้กับสิ่งที่กำลังจะเกิดขึ้น เราอาจจะต้อง reskill พวกเขาไปในอีกทางหนึ่งที่เหมาะสมกว่า หรือ upskill บางอย่างเพื่อคอยสนับสนุนธุรกิจ หรือเราอาจจะเจอว่า เรากำลังจะมีอุปสรรคในเรื่องของการที่พนักงานทั้งหมดไม่เข้าใจในความเปลี่ยนแปลง ดังนั้นเราอาจจะต้องยกมือเพื่อขอชะลอหรือยกเลิกการสื่อสารบ้างเรื่องให้ช้าออกไป ทั้งนี้ก็เพื่อการเตรียมความพร้อมที่ดีนั่นเอง


-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

อ้างอิง

Digitizing Isn’t the Same as Digital Transformation (hbr.org)

Implementing a digital transformation at industrial companies | McKinsey

ดู 56 ครั้ง0 ความคิดเห็น

โพสต์ล่าสุด

ดูทั้งหมด