• Dilok

การแปลงโฉมของ HR (HR Transformation): แล้วจะแปลงโฉมไปเป็นอะไร(บทความบทที่ 4/5)

ผู้เขียน: Patrick M. Wright, Mike Ulrich, and Erin Burns | ผู้แปล: ดิลก ถือกล้า


หมายเหตุ: บทความชุดนี้ได้มาจาการที่สมาคมบริหารบุคคลแห่งประเทศไทยโดยคุณเนาวรัตน์ บำรุงจิตต์ อดีตกรรมการสถาบัน IHPD ที่ดูแลทางด้านความสัมพันธ์กับองค์กรระหว่างประเทศและผู้จัดการสมาคมคือคุณวชิราภรณ์ แสงพายัพ ได้ติดต่อกับทีมทำการศึกษา HR Competency ของ Dr. Dave Ulrich โดยมีคุณ Patrick Rightเป็นหนึ่งในทีมทำงานเป็นผู้เขียนบทความชุดนี้ และคุณ Patrick ได้อนุญาตด้วยตนเองให้ผมได้นำบทความทั้งชุดมาเผยแพร่ให้กับคนในวงการ HR บ้านเราได้เรียนรู้เป็นกลุ่มแรกๆ ผมจะทยอยแปลทีละบทความโดยจะพยายามรักษาความหมายของต้นฉบับเพื่อให้ผู้อ่านได้รับทราบข้อมูลจากต้นฉบับให้มากที่สุดครับ บทความชิ้นนี้เป็นบทความบทที่4จากทั้งหมด5บทความ


เป็นเวลามากกว่า 20 ปีที่หน่วยงาน HR ได้พยายามหาทางที่จะแปลงโฉมตัวเอง ในด้านหนึ่ง เราอาจจะรู้สึกว่าสิ่งนี้ทำให้เรารำคาญใจเพราะเหมือนกับว่าเราไม่ได้มีศักยภาพที่จะทำการแปลงโฉมตัวเอง แต่ก็มีคำอธิบายได้อย่างมีเหตุผลก็ข้อหนึ่งก็คือ หน่วยงาน HR ได้มีการแปลงโฉมมาอย่างต่อเนื่องเพราะการเปลี่ยนแปลงในองค์กรได้ก่อให้เกิดความต้องการที่จะต้องมีการสร้างบุคลิกลักษณะเฉพาะใหม่ของหน่วยงานขึ้นมา คำถามคือ แล้วบุคคลิกลักษณะใหม่แบบไหนที่จะสร้างผลกระทบในทางบวกให้กับธุรกิจ ในการศึกษา HR Competency รอบที่ 8 นี้ เราได้กำหนดและทำการประเมินบุคลิกลักษณะ 7 ประการที่เราเชื่อว่าจะขับเคลื่อนผลลัพธ์ทางธุรกิจและนั่นหมายรวมถึงเป้าหมายในการแปลงโฉมของหน่วยงาน HR ในปัจจุบัน โดยบุคลิกลักษณะ 7 ประการจะประกอบด้วย


> แนวปฏิบัติเกี่ยวกับพนักงาน (Employee Practice)

องค์ประกอบตัวนี้ของหน่วยงาน HR จะเน้นที่ขอบเขตการดำเนินการที่องค์กรได้ใช้ชุดของแนวปฏิบัติที่ถูกต้องในการบริหารพนักงาน โดยมีความสอดคล้องกับงานวิจัยล่าสุดที่เราถามเกี่ยวกับแนวปฏิบัติที่นำไปสู่ผลการปฏิบัติงานและการยึดในคำมั่นที่สูง เป็นต้นว่า การจ่ายเน้นที่ผลการปฏิบัติงาน (Performance-Based Pay) การฝึกอบรมที่เข้มข้น การคัดเลือกสรรหาพนักงานที่ดีที่สุด การให้ Feedback การจ่ายที่เหนือกว่าคู่แข่ง การให้พนักงานมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ แต่ขณะเดียวกัน เราก็ได้ถามถึงแนวปฏิบัติที่จะทำให้พนักงานเกิดเสียกำลังใจ ทำงานแบบขอไปที และมีผลการทำงานที่ไม่น่าพอใจ เป็นต้นว่า การมีกฎกติกาที่เข้มงวด การควบคุมดูแล และการดำเนินการทางวินัย


> ความสอดคล้องกันของแนวปฏิบัติ (Practice Alignment)

เราทราบดีว่า หน่วยงาน HR ได้พัฒนาและดำเนินการด้านแนวปฏิบัติด้าน HR เป็นจำนวนมาก เป็นต้นว่า การคัดเลือกสรรหาพนักงาน การบริหารผลตอบแทนและสวัสดิการ การสร้างความผูกพันในองค์กร การผึกอบรมและพัฒนา การบริหารความหลากหลาย ความเป็นธรรมและการยอมรับความต่าง และการบริหารผลการปฏิบัติงาน บุคคลิกลักษณะที่ว่านี้ บ่งบอกถึงขอบเขตที่ว่าแรวปฏิบัติเหล่านี้มุ่งสนับสนุนการพัฒนาศักยภาพเชิงกลยุทธ์ในด้านใด


> ข้อมูลและการวิเคราะห์ (Information and Analytics)

เราทราบกันดีว่า มีข้อมูลปริมาณมากได้เพิ่มขึ้นในลักษณะที่เป็นแบบกราฟชัน (Exponential Rate) และองค์กรจะต้องหาทางที่จะวิเคราะห์ข้อมูลเหล่านั้นเพื่อการตัดสินใจที่มีประสิทธิภาพ ดังนั้น บุคลิกลักษณะตัวนี้จะชี้ให้เห็นขอบเขตที่หน่วยงาน HR ได้สร้างฐานข้อมูล ปรับใช้การวิเคราะห์ การกำหนดรูปแบบของข้อมูล และการวัดผลกระทบของ HR


> การสนับสนุนการสร้างศักยภาพ (Capability support)

ดังที่ได้กล่าวไว้ในบทความที่แล้ว เรามองศักยภาพขององค์กรเป็นการผสมผสานกันของคน ระบบ และกระบวนการที่ส่งผลให้องค์กรสามารถทำสิ่งต่างๆได้ดีกว่าคู่แข่ง บุคคลิกลักษณะข้อนี้ของหน่วยงาน HR จะโยงไปถึงหน่วยงาน HR ทำได้ดีมากน้อยแค่ไหนในการช่วยสร้างศักยภาพองค์กรให้เกิดขึ้นตามความจำเป็นขององค์กร


> การสร้างคุณค่าให้ผู้มีส่วนได้เสีย (Stakeholder Value)

เป็นที่ทราบกันดีว่า องค์กรในยุคปัจจุบันจะต้องตอบสนองความต้องการและความคาดหวังของผู้มีส่วนได้เสียที่หลากหลายทั้งภายในและภายนอก มิติด้านนี้จะกำหนดขอบเขตของหน่วยงานว่าจะออกแบบและส่งมอบแนวปฏิบัติที่จะเพิ่มมูลค่าให้กับลูกค้า ผู้ลงทุน หัวหน้างาน และพนักงานได้มากน้อยเพียงใด


> ความน่าเชื่อถือของหน่วยงาน HR (HR Department Credibility

ในการทำการศึกษา HR Competency ที่ผ่านมาในอดีต ความน่าเชื่อถือของหน่วยงาน HR ได้ขึ้นมาเป็นตัวขับเคลื่อนที่มีนัยยะสำคัญต่อผลลัพธ์ทางธุรกิจ มิติด้านนี้จะกำหนดขนาดของความเชื่อถือที่ได้รับจากฝ่ายบริหาร การได้รับความไว้วางใจจากพนักงาน การเป็นปากเป็นเสียงแทนพนักงาน และการยึดถือต่อความรับผิดชอบของผู้บังคับบัญชาในสายงาน


> การพึ่งพา HR (Reliance on HR)

บุคลิกลักษณะสุดท้ายประกอบด้วยขอบเขตที่ว่าองค์กรจะสามารถพึ่งพา HR ในการเล่นบทบาทที่มีนัยยะสำคัญในกิจกรรมด้านกลยุทธ์ได้มากแค่ไหน เช่น การจัดทำกลยุทธ์ทางธุรกิจ การนำกลยุทธ์ไปปรับใช้ การปรับโครงสร้างองค์กร และการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร


โดยเนื้อในของบุคลิกลักษณะเหล่านี้จะประกอบด้วย กระบวนการที่ส่งมอบโดยหน่วยงาน HR (แนวปฏิบัติเกี่ยวกับพนักงาน ความสอดคล้องกันของแนวปฏิบัติ ข้อมูลละการวิเคราะห์) มุมมอง ที่ใช้ในการส่งมอบเรื่องดังกล่าว (การสนับสนุนการสร้างศักยภาพ การสร้างคุณค่าให้กับผู้มีส่วนได้เสีย และ จุดที่ HR สามารถบรรลุได้ในการชนะใจคนคนอื่นๆในองค์กร (ความน่าเชื่อถือ การพึ่งพาได้)


เราได้ตรวจสอบเชิงวิเคราะห์เพื่อดูว่าบุคลิคลักษณะเหล่านี้สัมพันธ์อย่างไรกับผลลัพธ์ทางธุรกิจเมหากมองในแง่ของผลการปฏิบัติงานของหน่วยงานในองค์กรเทียบกับคู่แข่งในด้านการเงิน (กำไร รายได้) กลยุทธ์ (ผลิตภัณฑ์ใหม่ คุณภาพของผลิตภัณฑ์) ลูกค้า (ความพึงพอใจ ส่วนแบ่งทางการตลาด) พนักงาน (ประสิทธิภาพ การดึงดูดคน การรักษาคนเอาไว้) และสังคม (สภาพแวดล้อม ชุมชน) และในแผนภาพที่ 1 ตัวเลขในบรรทัดสุดท้ายจะให้แนวทางการคำนวณแบบคร่าวๆว่า ความหลากหลายที่เกิดทั่วทุกสายงานจะอธิบายได้ด้วยตัวแปรได้มากน้อยเพียงใด ส่วนตัวเลขอื่นๆจะชี้ให้เห็นความสำคัญที่สัมพันธ์กัน (จาก 100%) ของแต่ละบุคลิกลักษณะของหน่วยงาน HR