• Dilok

การแปลงโฉมของ HR (HR Transformation): แล้วจะแปลงโฉมไปเป็นอะไร(บทความบทที่ 4/5)

ผู้เขียน: Patrick M. Wright, Mike Ulrich, and Erin Burns | ผู้แปล: ดิลก ถือกล้า


หมายเหตุ: บทความชุดนี้ได้มาจาการที่สมาคมบริหารบุคคลแห่งประเทศไทยโดยคุณเนาวรัตน์ บำรุงจิตต์ อดีตกรรมการสถาบัน IHPD ที่ดูแลทางด้านความสัมพันธ์กับองค์กรระหว่างประเทศและผู้จัดการสมาคมคือคุณวชิราภรณ์ แสงพายัพ ได้ติดต่อกับทีมทำการศึกษา HR Competency ของ Dr. Dave Ulrich โดยมีคุณ Patrick Rightเป็นหนึ่งในทีมทำงานเป็นผู้เขียนบทความชุดนี้ และคุณ Patrick ได้อนุญาตด้วยตนเองให้ผมได้นำบทความทั้งชุดมาเผยแพร่ให้กับคนในวงการ HR บ้านเราได้เรียนรู้เป็นกลุ่มแรกๆ ผมจะทยอยแปลทีละบทความโดยจะพยายามรักษาความหมายของต้นฉบับเพื่อให้ผู้อ่านได้รับทราบข้อมูลจากต้นฉบับให้มากที่สุดครับ บทความชิ้นนี้เป็นบทความบทที่4จากทั้งหมด5บทความ


เป็นเวลามากกว่า 20 ปีที่หน่วยงาน HR ได้พยายามหาทางที่จะแปลงโฉมตัวเอง ในด้านหนึ่ง เราอาจจะรู้สึกว่าสิ่งนี้ทำให้เรารำคาญใจเพราะเหมือนกับว่าเราไม่ได้มีศักยภาพที่จะทำการแปลงโฉมตัวเอง แต่ก็มีคำอธิบายได้อย่างมีเหตุผลก็ข้อหนึ่งก็คือ หน่วยงาน HR ได้มีการแปลงโฉมมาอย่างต่อเนื่องเพราะการเปลี่ยนแปลงในองค์กรได้ก่อให้เกิดความต้องการที่จะต้องมีการสร้างบุคลิกลักษณะเฉพาะใหม่ของหน่วยงานขึ้นมา คำถามคือ แล้วบุคคลิกลักษณะใหม่แบบไหนที่จะสร้างผลกระทบในทางบวกให้กับธุรกิจ ในการศึกษา HR Competency รอบที่ 8 นี้ เราได้กำหนดและทำการประเมินบุคลิกลักษณะ 7 ประการที่เราเชื่อว่าจะขับเคลื่อนผลลัพธ์ทางธุรกิจและนั่นหมายรวมถึงเป้าหมายในการแปลงโฉมของหน่วยงาน HR ในปัจจุบัน โดยบุคลิกลักษณะ 7 ประการจะประกอบด้วย


> แนวปฏิบัติเกี่ยวกับพนักงาน (Employee Practice)

องค์ประกอบตัวนี้ของหน่วยงาน HR จะเน้นที่ขอบเขตการดำเนินการที่องค์กรได้ใช้ชุดของแนวปฏิบัติที่ถูกต้องในการบริหารพนักงาน โดยมีความสอดคล้องกับงานวิจัยล่าสุดที่เราถามเกี่ยวกับแนวปฏิบัติที่นำไปสู่ผลการปฏิบัติงานและการยึดในคำมั่นที่สูง เป็นต้นว่า การจ่ายเน้นที่ผลการปฏิบัติงาน (Performance-Based Pay) การฝึกอบรมที่เข้มข้น การคัดเลือกสรรหาพนักงานที่ดีที่สุด การให้ Feedback การจ่ายที่เหนือกว่าคู่แข่ง การให้พนักงานมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ แต่ขณะเดียวกัน เราก็ได้ถามถึงแนวปฏิบัติที่จะทำให้พนักงานเกิดเสียกำลังใจ ทำงานแบบขอไปที และมีผลการทำงานที่ไม่น่าพอใจ เป็นต้นว่า การมีกฎกติกาที่เข้มงวด การควบคุมดูแล และการดำเนินการทางวินัย


> ความสอดคล้องกันของแนวปฏิบัติ (Practice Alignment)

เราทราบดีว่า หน่วยงาน HR ได้พัฒนาและดำเนินการด้านแนวปฏิบัติด้าน HR เป็นจำนวนมาก เป็นต้นว่า การคัดเลือกสรรหาพนักงาน การบริหารผลตอบแทนและสวัสดิการ การสร้างความผูกพันในองค์กร การผึกอบรมและพัฒนา การบริหารความหลากหลาย ความเป็นธรรมและการยอมรับความต่าง และการบริหารผลการปฏิบัติงาน บุคคลิกลักษณะที่ว่านี้ บ่งบอกถึงขอบเขตที่ว่าแรวปฏิบัติเหล่านี้มุ่งสนับสนุนการพัฒนาศักยภาพเชิงกลยุทธ์ในด้านใด


> ข้อมูลและการวิเคราะห์ (Information and Analytics)

เราทราบกันดีว่า มีข้อมูลปริมาณมากได้เพิ่มขึ้นในลักษณะที่เป็นแบบกราฟชัน (Exponential Rate) และองค์กรจะต้องหาทางที่จะวิเคราะห์ข้อมูลเหล่านั้นเพื่อการตัดสินใจที่มีประสิทธิภาพ ดังนั้น บุคลิกลักษณะตัวนี้จะชี้ให้เห็นขอบเขตที่หน่วยงาน HR ได้สร้างฐานข้อมูล ปรับใช้การวิเคราะห์ การกำหนดรูปแบบของข้อมูล และการวัดผลกระทบของ HR


> การสนับสนุนการสร้างศักยภาพ (Capability support)

ดังที่ได้กล่าวไว้ในบทความที่แล้ว เรามองศักยภาพขององค์กรเป็นการผสมผสานกันของคน ระบบ และกระบวนการที่ส่งผลให้องค์กรสามารถทำสิ่งต่างๆได้ดีกว่าคู่แข่ง บุคคลิกลักษณะข้อนี้ของหน่วยงาน HR จะโยงไปถึงหน่วยงาน HR ทำได้ดีมากน้อยแค่ไหนในการช่วยสร้างศักยภาพองค์กรให้เกิดขึ้นตามความจำเป็นขององค์กร


> การสร้างคุณค่าให้ผู้มีส่วนได้เสีย (Stakeholder Value)

เป็นที่ทราบกันดีว่า องค์กรในยุคปัจจุบันจะต้องตอบสนองความต้องการและความคาดหวังของผู้มีส่วนได้เสียที่หลากหลายทั้งภายในและภายนอก มิติด้านนี้จะกำหนดขอบเขตของหน่วยงานว่าจะออกแบบและส่งมอบแนวปฏิบัติที่จะเพิ่มมูลค่าให้กับลูกค้า ผู้ลงทุน หัวหน้างาน และพนักงานได้มากน้อยเพียงใด


> ความน่าเชื่อถือของหน่วยงาน HR (HR Department Credibility

ในการทำการศึกษา HR Competency ที่ผ่านมาในอดีต ความน่าเชื่อถือของหน่วยงาน HR ได้ขึ้นมาเป็นตัวขับเคลื่อนที่มีนัยยะสำคัญต่อผลลัพธ์ทางธุรกิจ มิติด้านนี้จะกำหนดขนาดของความเชื่อถือที่ได้รับจากฝ่ายบริหาร การได้รับความไว้วางใจจากพนักงาน การเป็นปากเป็นเสียงแทนพนักงาน และการยึดถือต่อความรับผิดชอบของผู้บังคับบัญชาในสายงาน


> การพึ่งพา HR (Reliance on HR)

บุคลิกลักษณะสุดท้ายประกอบด้วยขอบเขตที่ว่าองค์กรจะสามารถพึ่งพา HR ในการเล่นบทบาทที่มีนัยยะสำคัญในกิจกรรมด้านกลยุทธ์ได้มากแค่ไหน เช่น การจัดทำกลยุทธ์ทางธุรกิจ การนำกลยุทธ์ไปปรับใช้ การปรับโครงสร้างองค์กร และการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร


โดยเนื้อในของบุคลิกลักษณะเหล่านี้จะประกอบด้วย กระบวนการที่ส่งมอบโดยหน่วยงาน HR (แนวปฏิบัติเกี่ยวกับพนักงาน ความสอดคล้องกันของแนวปฏิบัติ ข้อมูลละการวิเคราะห์) มุมมอง ที่ใช้ในการส่งมอบเรื่องดังกล่าว (การสนับสนุนการสร้างศักยภาพ การสร้างคุณค่าให้กับผู้มีส่วนได้เสีย และ จุดที่ HR สามารถบรรลุได้ในการชนะใจคนคนอื่นๆในองค์กร (ความน่าเชื่อถือ การพึ่งพาได้)


เราได้ตรวจสอบเชิงวิเคราะห์เพื่อดูว่าบุคลิคลักษณะเหล่านี้สัมพันธ์อย่างไรกับผลลัพธ์ทางธุรกิจเมหากมองในแง่ของผลการปฏิบัติงานของหน่วยงานในองค์กรเทียบกับคู่แข่งในด้านการเงิน (กำไร รายได้) กลยุทธ์ (ผลิตภัณฑ์ใหม่ คุณภาพของผลิตภัณฑ์) ลูกค้า (ความพึงพอใจ ส่วนแบ่งทางการตลาด) พนักงาน (ประสิทธิภาพ การดึงดูดคน การรักษาคนเอาไว้) และสังคม (สภาพแวดล้อม ชุมชน) และในแผนภาพที่ 1 ตัวเลขในบรรทัดสุดท้ายจะให้แนวทางการคำนวณแบบคร่าวๆว่า ความหลากหลายที่เกิดทั่วทุกสายงานจะอธิบายได้ด้วยตัวแปรได้มากน้อยเพียงใด ส่วนตัวเลขอื่นๆจะชี้ให้เห็นความสำคัญที่สัมพันธ์กัน (จาก 100%) ของแต่ละบุคลิกลักษณะของหน่วยงาน HR

จากแผนภาพที่ 1 เราจะเห็นภาพผลการศึกษาที่ปรากฎในออกมาใน 2 ประเด็น คือ ข้อแรก บุคลิกลักษณะเฉพาะทุกตัวจะสัมพันธ์เชิงบวกกับผลลัพธ์ทางธุรกิจ ข้อที่สอง บุคลิกลักษณะของ HR ที่ส่งผลสูงสุดจะเรียงตามลำดับดังนี้ คือ แนวปฏิบัติเกี่ยวกับพนักงาน การสนับสนุนการสร้างศักยภาพ (Capability support) และการสร้างคุณค่าให้ผู้มีส่วนได้เสีย (Stakeholder Value)

อีกวิธีการหนึ่งในการทำความเข้าใจจากผลการศึกษานี้ก็คือ การวางความสัมพันธ์ของประสิทธิภาพและผลกระทบของบุคลิกลักษณะเหล่านี้ลงในตาราง เราจะเห็นภาพจากแผนภาพที่ 2 คือ ข้อมูล HR และการวิเคราะห์จะตกอยู่ในช่องตาราง “ผลกระทบต่ำ/ประสิทธิภาพต่ำ” บ่งบอกความจำเป็นที่จะต้องบริหารจัดการมิติด้านนี้ให้ดียิ่งขึ้น ที่น่าสนใจก็คือ การพึ่งพา HR ความน่าเชื่อถือของ HR และความสอดคล้องกันของแนวปฏิบัติเกี่ยวกับพนักงานตกอยู่ในช่อง “ผลกระทบต่ำ/ประสิทธิภาพสูง” ซึ่งชี้ว่า หน่วยงาน HR ทำได้ดีในเรื่องเหล่านี้ แต่ไม่ส่งผลกระทบที่สูงมากนักต่อผลลัพธ์ทางธุรกิจ ซึ่งก็จะถูกทดแทนโดยบุคลิคลักษณะที่เป็นการ “มองมาจากภายนอก (Outside-In)” คือ การสร้างมูลค่าให้กับผู้มีส่วนได้เสียและการสนับสนุนการสร้างศักยภาพจะตกอยู่ในช่องตาราง”ผลกระทบสูง/ประสิทธิภาพสูง” และสุดท้ายเราจะเห็นได้ว่า เรื่องลำดับต้นๆและมีความสำคัญที่สุดสำหรับหน่วยงาน HR ที่ควรดำเนินการคือ การออกแบบและปรับใช้แนวปฏิบัติเกี่ยวกับพนักงานที่ถูกต้องเพื่อขับเคลื่อนผลการดำเนินงาน เพราะบุคลิกลักษณะข้อนี้ตกอยู่ในช่อง“ผลกระทบสูง/ประสิทธิภาพต่ำ” ที่เราควรต้องยกระดับประสิทธิภาพให้สูงขึ้น


คำถามสุดท้ายคือ อะไรคือความเชื่อมโยงระหว่าง Competency ของบุคคลกับบุคลิกลักษณะของหน่วยงาน HR ที่ช่วยขับเคลื่อนธุรกิจได้มากที่สุด ภาพในแผนภาพที่ 3 แสดงให้เห็นว่า Competency 5 ข้อมีความเกี่ยวข้องกับแนวปฏิบัติเกี่ยวกับพนักงาน การสนับสนุนการพัฒนาศักยภาพ และการสร้างมูลค่าให้กับผู้มีส่วนได้เสีย

ตามภาพที่เราได้เห็นนี้ ความสามารถที่จะเร่งเครื่องธุรกิจผ่านการยกระดับศักยภาพของคนจะครอบคลุมผลกระทบต่อบุคลิกลักษณะหลักของหน่วยงาน HR สิ่งนี้จะทำยิ่งทำให้การวิวัฒนาการของหน่วยงาน HR ปรากฎชัดขึ้นจากการที่เน้นการทำงานแบบ Silo และมุ่งเน้นการให้ความสำคัญภายในไปสู่การมุ่งเน้นความสัมพันธ์ภายนอก อย่างเช่นว่า คนในหน่วยงาน HR มีความเข้าใจสภาพแวดล้อมของการแข่งขัน รู้ว่าองค์กรสร้างตัวเองให้แตกต่างอย่างไร รู้ถึงความศักยภาพที่จำเป็นที่จะทำให้เกิดสิ่งดังกล่าว และสามารถที่จะใช้ประโยชน์จากกระบวนการและแนวปฏิบัติของ HR ในการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน รวมไปถึง ความสามารถที่จะทำเรื่องที่ซับซ้อนให้เป็นเรื่องง่ายๆที่จะทำให้ HR มืออาชีพสามารถที่จะสร้างสมดุลย์ของความต้องการของผู้มีส่วนได้เสียที่มีความแตกต่างกัน


ดังนั้น แล้วอะไรคือ การได้เรียนรู้ที่สำคัญในการนำพาให้หน่วยงาน HR สร้างผลกระทบให้เกิดต่อผลลัพธ์ทางธุรกิจ

1. สอดคล้องกับผลการศึกษาเรื่อง HR Competency ก่อนหน้าที่ว่า องค์กรสำคัญกว่าปัจเจกบุคคลในการสร้างผลลัพธ์ทางธุรกิจ หนังสือชื่อ “ชัยชนะทั่วทั้งองค์กร (Victory Through Organization) ได้ทำให้เห็นภาพนี้ชัดขึ้นจากการค้นพบที่แสดงให้เห็นในรูปแบบของข้อมูลอย่างต่อเนื่อง


2. การแปลงโฉม HR ในขณะที่มีความคาดหวังว่า HR มืออาชีพที่เป็นตัวบุคคลจะต้องยกระดับตัวเองให้ดีขึ้น ก็มีความจำเป็นที่หน่วยงาน HR เองจำเป็นต้องแปลงโฉมตัวเองด้วยการมีกระบวนการที่ถูกต้อง มีทัศนคติที่ดี และอยู่ในตำแหน่งในองค์กรที่เหมาะสม


3. เราสามารถแปลงโฉมหน่วยงาน HR โดยการมุ่งเน้นเรื่องที่ส่งผลกระทบสูงในสามเรื่องคือ

เรื่องแรก เราต้องมั่นใจว่าแนวปฏิบัติเกี่ยวกับพนักงานของเราได้ช่วยทำสองด้านคือ ทั้งขับเคลื่อนให้พนักงานกลุ่มที่มีความสำคัญสร้างผลงานและมีความมุ่งมั่น และทั้งจะต้องทำให้พนักงานกลุ่มที่มีผลการปฏิบัติงานต่ำจะต้องพัฒนาตนเองให้ก้าวพ้นผลงานที่ไม่น่าพึงพอใจ เรื่องที่สอง เพื่อสนับสนุนการพัฒนาศักยภาพ HR จะต้องสามารถระบุความสามารถทางธุรกิจที่มีนัยยะสำคัญและพนักงานที่เป็น Talent ที่มีความสามารถเหล่านั้นที่จะทำให้องค์กรสามารถสร้างความแตกต่างจากตลาด เรื่องสุดท้าย หน่วยงาน HR จะต้องสามารถปฏิบัติต่อผู้มีส่วนได้เสียที่มีความหลากหลาย (ผู้ลงทุน ลูกค้า พนักงาน ชุมชน เป็นต้น) ได้อย่างครบถ้วน


ผลัพธ์การศึกษาของเราแสดงให้เห็นคุณค่าที่มีความสำคัญอย่างมากที่หน่วยงาน HR ที่มีประสิทธิภาพสามารถนำมาสู่ธุรกิจ แต่ผลการศึกษานี้ก็แสดงให้เห็นเช่นกันว่า ไม่ใช่ทุกหน่วยงาน HR จะสามารถบรรลุเป้าหมายดังกล่าว คำถามสำหรับเราก็คือ “เรากำลังอยู่ในกระบวนการของการแปลงโฉมตัวเองหรือไม่” ซึ่งทีมศึกษามั่นใจว่า พวกเรากำลังอยู่ในระหว่างการดำเนินการแปลงตัวเอง


แต่คำถามที่สำคัญยิ่งกว่านั้นก็คือ “การแปลงโฉมหน่วยงาน HR ของเรา ได้เน้นในเรื่องที่จะส่งผลกระทบต่อการขับเคลื่อนธุรกิจหรอไม่”

--------------------------------------------------------------------------------------------------------

ผู้แปล: จบบทความที่ 4 โปรดรอติดตามบทความที่ 5 ซึ่งเป็นตอนสุดท้าย เร็ว ๆ นี้

ดู 26 ครั้ง0 ความคิดเห็น

โพสต์ล่าสุด

ดูทั้งหมด