บริบทของโลกทำงานหลังยุค 2019 เป็นต้นมามีการปรับเปลี่ยนเรื่องนิยามของคำว่า workplace หรือ สถานที่ทำงานมากขึ้น บริษัทต่าง ๆ มีการใช้ข้อกำหนดเรื่อง work from home โดยให้พนักงานสามารถทำงานจากที่บ้านได้เพื่อป้องกันการแพร่ระบาดของเชื้อไวรัส Covid-19 แต่อย่างไรก็ตามเมื่อเวลาผ่านไปสถานการณ์การควบคุมโรคระบาดเริ่มมีประสิทธิภาพมากขึ้น ทำให้หลาย ๆ องค์กรมีแนวคิดที่จะพาพนักงานกลับ office เหมือนเดิม (บางองค์กรเรียกสิ่งเหล่านี้ว่า “กลยุทธ์” เลยด้วยซ้ำ
เนื่องจากมีผลกระทบในวงกว้างต่อสภาพการทำงาน และความคุ้นชินของพนักงาน) บริษัทใหญ่ ๆ อย่าง Apple, Salesforce, Twitter, Ford Motor, JP Morgan, Bang of America, Facebook หลังจากที่กำหนดนโยบาย “return to office” หรือกลับมานั่งทำงานที่ออฟฟิศกันเถอะ ก็ได้รับเสียงตอบรับ (ที่ไม่ค่อยดี) จากพนักงานทั้งสิ้น โดยเฉพาะอย่างยิ่งการกำหนดวันที่ต้องกลับเข้ามาทำงานในสำนักงาน ซึ่งบางองค์กรกำหนดไม่เท่ากัน เช่น สองวันต่อสัปดาห์ หรือสามวันต่อสัปดาห์ ยิ่งทำให้พนักงานต่างเปรียบเทียบกันตลอดเวลาว่าสรุปแล้วรูปแบบที่ถูกต้องของแนวทางการทำงานรูปแบบใหม่มันควรจะมีจุดที่ลงตัว (Sweet Spot) อย่างไร?
การวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่เหมาะสมต่อการเตรียมสร้างการเปลี่ยนแปลงในการทำงานควรได้รับการพูดคุยในระดับบริหารอย่างจริงจัง เพื่อเตรียมความพร้อมก่อนที่จะดำเนินการในวงกว้าง เนื่องจากอย่าลืมว่า มนุษย์เปลี่ยนพฤติกรรมของตัวเองมาแล้วเกือบ ๆ สองปีเต็ม (หรือบางคนอาจจะมากกว่านั้นด้วยซ้ำ) การที่จู่ ๆ จะไม่ให้ช่วงเวลาในการปรับตัวย่อมส่งผลที่ไม่ดีต่อทั้งสภาพจิตใจของพนักงาน ครอบครัวพนักงาน รวมไปถึงการบริหารจัดการทรัพยากรบุคคลด้วย
การตั้งคำถามที่ดีก่อนทำ Hybrid work model
ผู้บริหาร และ HR ควรเตรียมการตั้งคำถามก่อนที่จะตัดสินใจเลือกวิธีการทำงานแบบ Hybrid โดยอาจใช้แนวทางดังต่อไปนี้ในการทบทวนก่อนเสนอกลยุทธ์ในการสร้าง hybrid work model ต่อไป เช่น
> สถานที่ที่ทำให้พนักงานทำงานได้มีประสิทธิภาพมากที่สุด ติดต่อกับหน่วยงานอื่นได้รวดเร็วที่สุด และสามารถแก้ปัญหาได้เร็วที่สุด คือการทำงานแบบไหน?
> สถานที่ที่คิดว่าจะสามารถช่วยระดมสมอง สร้างแนวทางการแก้ปัญหาที่ซับซ้อน ต้องการหลากหลายความคิดเห็น และต้องการความคิดสร้างสรรค์ควรจะเกิดขึ้นที่ไหน?
> การสร้างวัฒนธรรมองค์กร รวมถึงการสร้างการมีส่วนร่วมของพนักงาน ทั้งแบบรายบุคคล หรือแบบออนไลน์ ควรจะออกแบบอย่างไรให้ผสมกันอย่างลงตัวที่สุด?
> เรายอมรับความยืดหยุ่นของความต้องการของพนักงานในแต่ละหน่วยงานได้มากน้อยแค่ไหน? (เช่น ระหว่างหน่วยงานบัญชี และหน่วยงานพัฒนาผลิตภัณฑ์)
ในบางกรณีบางองค์กรที่รองรับการทำงานที่ยืดหยุ่นได้มากพอ อาจออกแบบการเข้าออฟฟิศได้ถึงขั้นแยกเป็นรายบุคคลได้เลย อาทิ เช่น บริษัทขายของออนไลน์ต่าง ๆ ที่สามารถให้พนักงานบางคนที่มีผลการปฏิบัติงานตอน remote work สูงมาก ๆ สามารถทำงานจากที่บ้านได้ โดยจะเข้ามาที่ office เพียงแค่เดือนละสองครั้งเท่านั้น เป็นต้น
คุณ Lynda Gratton จากสถาบัน Future of Work และ London Business School ยกตัวอย่างรูปภาพการทำงานด้านบนเพื่อแสดงให้เห็นความยืดหยุ่นของการทำงานว่า องค์กรสามารถเลือกได้โดยใช้เกณฑ์ของ สถานที่ และเวลาในการกำหนดรูปแบบการทำงานแบบ hybrid ยกตัวอย่างเช่น คนที่จำเป็นต้องเข้ามาที่ office เพื่อพบลูกค้าหรือเพื่อพูดคุยแก้ปัญหากับลูกค้าที่สำนักงาน อาจจะต้องเลือกวิธีที่ต้องเข้าออฟฟิศทุกวัน ในขณะที่ทีมที่สามารถทำงานจากที่ไหนก็ได้ เช่น นักโปรแกรมมิ่ง สามารถตื่นขึ้นมาทำงานตอนตีสาม เพื่อส่งงานให้ทัน timeline ที่วางไว้ ก็ทำได้เช่นกัน โดยที่ทั้งพนักงานและองค์กรต่างได้รับผลประโยชน์ทั้งสองฝ่ายนั่นเอง
แล้วพนักงานควรเข้ามา office ที่วันล่ะ?
Prithwiraj (Raj) Choudhury, Tarun Khanna, Christos A. Makridis และ Kyle Schirmann จากมหาวิทยาลัย Harvard Business School ได้ทดลองทำวิจัยร่วมกันในปี 2020 ที่ประเทศบังคลาเทศ โดยใช้ระยะเวลา 9 สัปดาห์ในการทดสอบ โดยพวกเขากำหนดให้พนักงานในบริษัทแห่งหนึ่งทำงานจากที่บ้านโดยใช้การสุ่มตัวเลขซึ่งแต่ละคนจะได้วันที่ได้ทำงานจากที่บ้านไม่เหมือนกัน จากนั้นทีมงานก็วิเคราะห์จากประสิทธิภาพของการทำงาน เช่น จำนวน email, ความเร็วในการตอบ, ผลลัพธ์เชิงประจักษ์ต่าง ๆ ที่ได้ในระหว่างการทำงานทั้ง 9 สัปดาห์ เพื่อหาจุดที่เหมาะสมที่สุด
หลังจากทดลองครบตามเวลาที่กำหนด ผลปรากฏว่ากลุ่มที่เข้ามาทำงาน 1-2 วันต่อสัปดาห์ มีความสุขมากกว่ากลุ่มที่ทำงานจากที่บ้านตลอดระยะเวลา โดยมีค่าความสัมพันธ์ในการสื่อสารแบบตัวบุคคล สูงถึง 23-40% เมื่อเทียบกับกลุ่มอื่น ๆ
จากผลการวิจัยดังกล่าว สิ่งที่น่าสนใจคือ
> การกำหนดวันเข้าออฟฟิศสอง หรือแม้กระทั่งวันเดียว ก็สามารถส่งผลให้ผลลัพธ์ของการทำงานสูงขึ้นอย่างเห็นได้ชัด รวมทั้งไม่ทำให้เกิดความรู้สึกต่อไม่ติด หรือขาดการติดต่อกับเพื่อนร่วมงานด้วย
> การทำงานแบบเข้าออฟฟิศบ้างเป็นบางวันทำให้ email งานมีการถูกส่งสูงขึ้น 50%
อย่างไรก็ตามผลการวิจัยนี้ยังมีจุดอ่อน หรือจุดโต้แย้งอยู่หลายประการ ซึ่งหนึ่งในนั้นคือ จำนวน email อาจจะไม่ได้เป็นตัวปัจจัยที่เราใช้วัดประสิทธิภาพของการทำงานเชิงคุณภาพได้ดีนัก เป็นต้น
ซึ่งในผลงานวิจัยชิ้นนี้เอง คณะวิจัยก็ยังกล่าวถึงเรื่องนี้เช่นกันว่า งานวิจัยในอนาคตควรค้นหารูปแบบการวัดสิ่งที่เรียกว่า productivity ให้ชัดเจนยิ่งขึ้น เพราะการกำหนดนโยบายเรื่อง hybrid จำเป็นที่จะต้องใช้สิ่งเหล่านี้เป็นตัวชี้วัด เพราะหากองค์กรออกแบบมาไม่ดี มีความเสี่ยงที่จะสูญเสียทรัพยากรและความสามารถในการแข่งขันได้เยอะทีเดียว
ข้อสังเกตอีกอย่างหนึ่งที่น่าสนใจคือ แท้จริงแล้วคำแหน่งระดับผู้บริหาร หรือ CEO มีการทำงานแบบ hybrid ด้วยตัวเองอยู่แล้ว โดยจากผลการสำรวจพบว่า CEO ทำงานใน office เพียง 47% เท่านั้น (จากผลสำรวจปี 2018)
สิ่งสำคัญคือ การแยกเวลาทำงาน และเวลาส่วนตัวให้มีประสิทธิภาพเท่า ๆ กัน
การสร้างบรรยากาศในการทำงานแบบ hybrid ที่ดีนั้น นอกเหนือจะมีเครื่องไม้เครื่องมือ หรือนโยบายที่ดีแล้ว การปลูกฝังจิตสำนึกของพนักงานในการแยกเวลางานออกจากเรื่องส่วนตัวก็เป็นเรื่องจำเป็นอย่างยิ่ง ที่ผ่านมาจากการ exit interview มีการพบว่าพนักงานลาออกเนื่องจากปัญหาทางสุขภาพจิตมากขึ้น และสาเหตุมาจากโรคกลัว notification หรือการแจ้งเตือนเวลามีคนทักหาใน chat application เป็นต้น บางคนถึงขึ้นไม่อยากเปิดโทรศัพท์ดูเลยก็มี
ดังนั้นการสร้างสุขภาวะที่ดีในองค์กรคือ ผู้บริหารและผู้จัดการทั้งหลาย จำเป็นจะต้องสร้างแบบอย่างที่ดีกับพนักงานในองค์กร ทั้งการไม่ทักเรื่องงานนอกเวลามากเกินไป หรืออาจใช้การ communication ภาพรวมว่า หากทักไปนอกเวลางาน ไม่จำเป็นต้องอ่าน แต่ถ้าเป็นเรื่องร้ายแรงจริง ๆ จะใช้วิธีการโทรศัพท์หาเป็นต้น เมื่อทั้งองค์กรคุ้นเคยกับเรื่องเหล่านี้แล้ว พนักงานก็จะมีความสบายใจ และสามารถใช้เวลาส่วนตัวได้อย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่งเป็นเรื่องที่สำคัญที่สุดนั่นเอง