• Dilok

To Build Cross-Border Project Team การสร้างผลสำเร็จในการสร้างทีมโครงการข้ามประเทศ

ดิลก ถือกล้า | 7 มิถุนายน 2555


การที่บริษัทต่างๆในไทยได้ก้าวไปเป็นบริษัทที่มีการลงทุนข้ามชาติ มีการลงทุนในต่างประเทศมากขึ้น ในแง่ของการทำงานจะหลีกเลี่ยงไม่ได้ที่จะต้องมีการสร้างโครงการขึ้นมาเพื่อรองรับกิจกรรมทางธุรกิจต่างๆไม่ว่าจะเป็นการขยายการลงทุน การปรับปรุงระบบการบริหารจัดการ การปรับปรุงโครงสร้างพื้นฐานภายใน การปรับปรุงกระบวนการ หรือการปรับใช้ระบบสารสนเทศ เป็นต้น แน่นอนว่า การเกิดขึ้นของโครงการเหล่านี้ จะต้องมีทีมทำงานที่ไม่ได้มีคนมาจากประเทศเดียว อย่างน้อยจะต้องมีคนจาก 2 ประเทศขึ้นไปมาอยู่ร่วมกันในทีมดังนั้น ผู้บริหารจึงจะต้องตระหนักและให้ความสำคัญกับการสร้างทีมสำหรับโครงการข้ามชาติอย่างมาก เพราะหากไม่ระมัดระวังหรือให้ความสำคัญตั้งแต่ต้นแล้ว โอกาสที่จะเกิดความล้มเหลวหรือไม่ได้เป็นไปตามแผนที่วางเอาไว้ จะมีความเป็นไปได้สูงมาก เพราะแม้แต่การสร้างทีมโครงการจากคนทำงานที่อยู่ในเมืองไทยเพียงอย่างเดียว ก็ยังไม่ง่ายที่จะเป็นได้อย่างราบรื่น บทความชิ้นนี้จึงใคร่ขอเสนอแนวทางที่จะช่วยให้ผู้บริหารได้เห็นภาพเบื้องต้นว่ามีปัจจัยอะไรบ้างที่พึงต้องระวังและให้ความสำคัญ


รูปแบบของการสร้างทีมโครงการข้ามประเทศ

การสร้างทีมโครงการข้ามประเทศจะมีปัจจัยที่สำคัญใน 2 ปัจจัยประกอบด้วย บริบทของคนที่ร่วมโครงการ กับ สถานที่อยู่ของคนในโครงการ โดยบริบทของคนที่เข้าร่วมโครงการในที่นี้ จะมองไปที่ระดับของความหลากหลายหรือความคล้ายคลึงกันของคนที่เข้าร่วมในโครงการ เช่น การใช้ภาษา วัฒนธรรมวิถีชีวิต แนวทางการทำงาน องค์ความรู้ที่มี ส่วนสถานที่อยู่ของคนในโครงการก็จะมองไปที่ระดับของความแตกต่างของสถานที่ว่ามีมากน้อยเพียงใด สามารถที่จะเดินไปหากัน ไปประชุม เดินไปรับประทานอาหารกลางวันกันได้หรือไม่ หรือต่างก็อยู่กันคนละทิศละทาง ซึ่งจาก 2 ปัจจัยดังกล่าว เราจะสามารถมองถึงรูปแบบการสรางทีมโครงการข้ามประเทศได้ดังนี้


1. ทีมที่มีบริบทของคนในโครงการร่วมกัน และมีสถานที่อยู่ของคนในโครงการที่เดียว รูปแบบนี้จะมีคนทำงานอยู่ในที่เดียวกัน ใช้ภาษากายหรือภาษาพูดไปในทำนองเดียวกัน แม้ว่าจะมาจากต่างชาติก็ตาม เป็นรูปแบบทีมที่จะง่ายต่อการประสานงาน การติดตามความคืบหน้าของงาน และการแก้ไขปัญหาอุปสรรคที่เกิดขึ้นระหว่างทางของการดำเนินโครงการ

2. ทีมที่มีบริบทของคนในโครงการร่วมกัน แต่มีสถานที่อยู่ของคนในโครงการอยู่กระจัดกระจาย เป็นลักษณะของการที่คนไปจากบริษัทแม่หรือจากต้นทางเดียวกัน แต่ไปอยู่ในสถานที่แตกต่างกัน มาร่วมกันทำโครงการตามที่บริษัทมอบหมาย แม้ว่าจะอยู่กันคนละแหล่งแห่งที่ แต่ก็จะยังมีความเกี่ยวข้องกันด้วยการที่มีบริบทคล้ายกัน ทำให้การสื่อสาร การพูดคุย การแก้ปัญหาหรือตัดสินใจ จะมีอุปสรรคไม่มากนัก อย่างไรก็ดี การที่อยู่กันต่างสถานที่ ก็จะต้องมีการเตรียมระบบและโครงสร้างพื้นฐานการสื่อสารที่ฉับไว และสะดวก เพื่อให้ยังคงรักษาความเป็นบริบทเดียวกันเอาไว้อันจะทำให้การทำงานโครงการเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น

3. ทีมที่มีบริบทของคนในโครงการหลากหลาย แต่มีสถานที่อยู่ของคนในโครงการที่เดียว กรณีนี้จะเป็นการรวมคนจากหลายแหล่ง หลายประเทศเข้ามาอยู่ร่วมกันในที่เดียวกันเพื่อทำโครงการตามเป้าหมายที่องค์กรจะได้มอบหมาย การรวมตัวกันในรูปแบบนี้ แม้จะดูเหมือนว่าการสื่อสารถึงกันจะทำได้โดยง่ายเพราะอยู่ใกล้ชิดกัน แต่ความจริงแล้วเรื่องที่คิดว่าง่ายก็อาจจะกลายเป็นยากถ้าหากไม่มีกระบวนการบริหารจัดการความหลากหลายให้ดีพอเพราะคนจะมาอยู่กันด้วยความใกล้ชิดกันมากยิ่งขึ้น มีโอกาสกระทบกระทั่งได้มากขึ้น จุดสำคัญที่สุดที่องค์กรพึงจะทำก็คือ ต้องมีการเตรียมการให้คนที่มาจากแต่ละประเทศได้รู้จักและเข้าใจธรรมชาติของคนอื่นๆที่มาจากประเทศที่หลากหลายต่างกัน เข้าใจวัฒนธรรมพื้นฐาน สไตล์การทำงาน เพื่อจะได้ลดปัญหาความไม่เข้าใจกันให้เหลือน้อยที่สุด

4. ทีมที่มีบริบทของคนในโครงการหลากหลาย และมีสถานที่อยู่ของคนในโครงการอยู่กระจัดกระจาย เป็นโครงการที่จะมีความยากในการบริหารและการทำงานร่วมกัน เพราะการจะสื่อสารหรือประสานงานจะเป็นไปได้ยากทั้งในแง่ของวัฒนธรรมการทำงาน วืธีการทำงาน และทั้งในแง่ของความห่างโดยระยะทาง ดังนั้น องค์กรจึงต้องเตรียมการให้ดีทั้งการวางระบบการสื่อสารที่ดีเพื่อให้รองรับการพูดคุยถึงกันได้แม้จะมีความต่างในเรื่องเวลา สถานที่ก็ตาม รวมทั้งองค์กรควรมีการได้พบปะเห็นหน้ากันอย่างน้อยหนึ่งครั้ง เพื่อให้เกิดความคุ้นเคยกัน เป็นการให้ได้ “ปรับเคมี” เข้าหากัน ก่อนที่จะแยกย้ายกลับไปประจำที่ของตนเพื่อทำโครงการต่อไป


หัวใจของการทำงานของทีมโครงการข้ามประเทศ

หัวใจสำคัญของทีมโครงการข้ามประเทศจะประกอบด้วย

1. การสื่อสาร

การสื่อสารดูจะเป็นประเด็นหลักเวลาที่มีการพูดถึงการบริหาร การจัดการในรูปแบบต่างๆว่า เป็นปัจจัยสำคัญที่จะนำไปสู่ความสำเร็จหรือล้มเหลวได้ การสื่อสารในโครงการข้ามประเทศจะต้องให้ความสำคัญทั้งวิธีการและเครื่องมือในการสื่อสาร ในแง่ของวิธีการ ผู้เขียนอยากแนะนำจากประสบการณ์ของตนเองว่า ไม่ว่าจะมาจากกี่ประเทศ ควรจะต้องมีการเริ่มต้นครั้งแรกที่เรียกกันติดปากว่า “Kick-Off Meeting” ควรจะเป็นการพบกันต่อหน้า ได้มีการสื่อสารกันทั้งภาษาพูดและภาษากาย มีการพูดคุยเพื่อกำหนดแนวทางการทำงาน การสื่อสาร จากนั้น ควรมีการเตรียมเครื่องมือการสื่อสารให้พร้อมโดยเฉพาะการสร้างห้องประชุมที่เป็น VDO Conference หรืออย่างน้อย จะต้องมีระบบ Tele-Conference ที่สามารถเชื่อมโยงเครือข่ายได้จากหลายๆประเทศ อย่างไรก็ดี ผู้เขียนมีข้อแนะนำว่า การสื่อสารกันในรายละเอียด อยากให้เป็นการใช้อีเมล์เพื่อให้แต่ละฝ่ายได้มีเวลาไตร่ตรอง ฉุกคิดให้รอบคอบ แล้วใช้ tele-conference เป็นตัวเสริม เพื่ออธิบายหรือทำความเข้าใจในจุดที่ไม่เข้าใจ นอกจากนี้ จะต้องมีการทำความเข้าใจกับทุกคนในทีมว่า แต่ละคนที่มาจากต่างวัฒนธรรมนั้น มีวิธีการทำงาน มีวัฒนธรรมการทำงานที่เป็นแบบไหน ต่างกันอย่างไร


2. การบริหารความขัดแย้ง

การขัดแย้งโดยตัวมันเองไม่ใช่เป็นเรื่องน่ารังเกียจ ตราบใดที่การขัดแย้งยังอยู่ในเรื่องของเนื้องาน เพราะการทำงานย่อมต้องมีความคิดเห็นที่แตกต่างเป็นธรรมดา แต่สิ่งที่เป็นอันตรายสำหรับการเกิดความขัดแย้งในงานก็คือ การหลีกเลี่ยงไม่ให้มีความขัดแย้งในการทำงาน ซึ่งจะยิ่งทำให้ความขัดแย้งนั้นกลายเป็นความขัดแย้งส่วนตัวแล้วกลับมากระทบเรื่องงานได้ โดยเฉพาะยิ่งถ้าเป็นกลุ่มทำงานที่มีคนมาจากวัฒนธรรมที่ประนีประนอมกับวัฒนธรรมที่เน้นการแสดงความคิดเห็น จะยิ่งขยายคงามขัดแย้งบานปลายได้ ดังนั้น ผู้บริหารโครงการข้ามประเทศก็จะต้องมีการกำหนดแนวทางเป็นเหมือนหลักการพื้นฐานเอาไว้ว่า หากเกิดความขัดแย้งหรือไม่เข้าใจกัน จะต้องใช้วิธีการใดในการทำความเข้าใจเช่น การเข้าใช้การแนวทางการเปิดใจกัน การกำหนดคนกลางให้ทั้งสองฝ่ายได้เข้าไปบอกความไม่เข้าใจหรือความขักแย้ง รวมทั้งควรกำหนดแนวทางด้วยเช่นกันว่า หากเกิดความขัดแย้งแล้ว อะไรที่ไม่พึงจะทำ


3. ภาวะผู้นำ

ภาวะผู้นำของโครงการข้ามประเทศจะมีผลอย่างมากต่อผผลสำเร็จของโครงการ ภาวะผู้นำในโครงการข้ามชาติจะต้องมีคุณลักษณะที่โดดเด่นในเรื่องดังต่อไปนี้

1) สามารถสร้างให้คนในทีมงานทั้งหมดมองเห็น เข้าใจ และทิศทางที่ต้องการจะไป

2) มีความสามารถในการดึงให้ทุกคนในทีมได้กำหนดกลยุทธ์ และแตกแผนงานจากกลยุทธ์เพื่อนำปสู่การปฏิบัติได้จริงตามสภาพแวดล้อมของแต่และวัฒนธรรม

3) สามารถสร้างทีม สร้างและประคองความสัมพันธ์อันดีในทีมข้ามประเทศได้เป็นอย่างดี ซึ่งการจะทำอย่างนี้ได้ก็ต้องอาศัยการเข้าใจความหลากหลายและความแตกต่างทางวัฒนธรรมอย่างลึกซึ้ง

4) สามารถดึงให้ทีมแต่ละคนไม่จมอยู่กับเนื้องานที่จำเพาะอยู่ภายในประเทศประเทษศของตน แต่จะต้องดึงให้เขาเห็นภาพรวมของงานในโครงการข้ามประเทศที่เป็นภาพใหญ่อยู่เสมอ

5) ไวต่อการเข้าไปรับรู้และร่วมแก้ไขปัญหาของคนในทีมงานตั้งแต่ต้น ซึ่งจะทำให้เกิดการแก้ไขปัญหาได้อย่างทันท่วงที

4. การประเมินและการให้รางวัลทีมงาน

การที่พนักงานถูกส่งไปทำงานในโครงการข้ามชาติ มีความเสี่ยงเช่นกันที่จะถูกประเมินผลการปฏิบัติงานจากต้นสังกัดให้อยู่ในเกณฑ์ต่ำกว่าคนอื่นแม้ว่าจะทำงานในโครงการได้เป็นอย่างดี ดังนั้น จะต้องมีการวางกติกาเบื้องต้นร่วมกันเพื่อให้เกิดความชัดเจน เช่น อาจจะมีการกำหนดว่า ให้คนที่อยู่ในโครงการมีการประเมินผลเฉพาะกับคนที่อยู่ในโครงการด้วยกัน โดยให้ส่งผลนั้นกลับที่ต้นสังกัด ทั้งนี้ ไม่ให้ผลการประเมินดังกล่าวไปกระทบกับการประเมินของคนอื่นๆในหน่วยงานเดิม เป็นต้น


5. การส่งเสริมการเรียนรู้ของคนในทีม

สิ่งที่มักถูกมองข้ามไปเมื่อโครงการสำเร็จเสร็จสิ้นลง ก็คือ มักจะไม่มีการได้นำการเรียนรู้ ทั้งความสำเร็จและความผิดพลาดมาสรุปเป็นบทเรียน แล้วแบ่งปันกัน ทำให้เมื่อมีโครงการทำงานข้ามประเทศเกิดขึ้นอีก ก็จะทำให้เสียเวลาในการสร้างทีม หรือแก้ปัญหาบางอย่างที่ไม่ควรจะเกิดขึ้นอีกหากได้มีการสรุปบทเรียนเอาไว้


บทสรุปส่งท้ายของการสร้างผลสำเร็จในการสร้างทีมโครงการข้ามประเทศ ผู้บริหารหรือผู้นำในโครงการข้ามประเทศจะต้องมีความเข้าใจก่อนว่า ปัจจัยที่ประกอบเป็นรูปแบบของทีมโครงสร้างข้ามประเทศนั้นเป็นอย่างไรเพื่อให้ได้เห็นภาพว่าโครงการของตนนั้นอยู่ในประเภทใดเพื่อให้ได้เห็นข้อจำกัดหรือจุดแข็งของทีของตน จากนั้นเมื่อจะต้องคำนึงถึงหัวใจสำคัญของทีมโครงการข้ามประเทศว่าอย่างน้อยจะต้องให้มี การสื่อสารที่พร้อมดังที่ได้กล่าวไปข้างต้น การวางแนวทางการบริหารความขัดแย้งไว้ล่วงหน้า การคัดเลือกตัวหลักที่มีภาวะผู้นำเหมาะกับการดูแลโครงการข้ามประเทศ มีการวางแผนและตกลงกับผู้เกี่ยวข้องล่วงหน้าถึงการให้รางวัลผลตอบแทนที่จะไม่บั่นทอนคนที่เข้าร่วมในโครงการ และจะต้องเตรียมการในการให้เกิดการเรียนรู้เมื่อโครงการเสร็จสิ้นลง หากสามารถทำอย่างเช่นข้างต้นได้แล้ว อย่างน้อยก็ได้ลดความเสี่ยงที่จะทำให้โครงการไม่ประสบความสำเร็จได้ในระดับหนึ่ง


ดัดแปลงจากแนวทางในหนังสือ “The Global Challenge: International Human Resource Management” ของ Paul Evans.
ดู 1 ครั้ง0 ความคิดเห็น