Remote Leadership in Next Normal

อัปเดตเมื่อ มิ.ย. 7

ดร.อัจฉรา จุ้ยเจริญ | CEO - AcComm Group

ปฏิเสธไม่ได้ว่า COVID – 19 ทำให้แนวคิดรูปแบบการทำงานแบบไม่ขึ้นกับสถานที่ถูกนำมาใช้ในองค์กรต่าง ๆ ไม่ว่าจะเป็นการทำงานแบบ Remote หรือแบบ Hybrid หรือ Work from Anywhere ทว่าสิ่งสำคัญพอ ๆ กับรูปแบบหรือเครื่องมือทั้งหลายเหล่านั้นก็คือ “ภาวะผู้นำ” ในเมื่อพนักงานของเราต้องกระจัดกระจายทำงานมาจากหลายที่หลายแห่ง นอกจากการทำงานจะเปลี่ยนแปลงไปไม่เหมือนเดิมอย่างที่ทำกันมาแล้ว การบริหารงานในส่วนที่เกี่ยวข้องกับพนักงาน การทำงานร่วมกันระหว่างหัวหน้างานกับลูกน้องก็ย่อมต้องเปลี่ยนแปลงไปด้วย


วันนี้เราได้มีโอกาสมาพูดคุยกับ ดร.อัจฉรา จุ้ยเจริญ กรรมการผู้จัดการ บริษัท แอคคอมแอนด์อิมเมจ อินเตอร์เนชั่นแนล จำกัด หรือ “แอคคอม” องค์กรที่ดำเนินงานมานานกว่า 15 ปี คร่ำหวอดในงานที่ปรึกษาองค์กรและงานทรัพยากรมนุษย์หลายยุคหลายช่วงเวลา จนกระทั่งเข้าสู่ยุค Digital Transformation มาจนถึงยุควิกฤต COVID – 19 ดังนั้นด้วยประสบการณ์จากการเป็นพาร์ทเนอร์กับองค์กรหลากหลายประเภท และผู้นำองค์กรในทุกระดับ เราลองมาฟังทัศนะและมุมมองที่น่าสนใจของ ดร.อัจฉรา จุ้ยเจริญ เกี่ยวกับบทบาทของผู้นำและภาวะผู้นำในยุคฝ่าวิกฤติ COVID – 19


ไม่ว่าในช่วงเวลาจากนี้ไปจะถูกเรียกว่า New Normal หรือ Next Normal ก็ตาม มีสิ่งใดบ้างที่เป็นความท้าทายสำคัญที่ผู้นำองค์กรต้องเผชิญ

ในยุค Next Normal จะมีความท้าทายที่สำคัญอยู่ 4 เรื่อง คือ เทคโนโลยี การแข่งขัน คน และวัฒนธรรมเทคโนโลยีเป็นความท้าทายที่มาก่อน COVID – 19 และยังคงมีอยู่ไม่เปลี่ยนไป เราต้องพยายามนำมาใช้ประโยชน์ให้ได้มากที่สุด ในการนำข้อมูลมาใช้ประโยชน์ให้ได้มากที่สุด อีกทั้งการเกิด COVID – 19 ยังเป็นการเร่งให้ความท้าทายนี้มีความสำคัญมากยิ่งขึ้น จะเห็นได้ว่าเมื่อเกิดการล็อกดาวน์ทำให้ทุกคนเห็นความสำคัญของเทคโนโลยีดิจิทัลมากยิ่งขึ้นไปอีก


การแข่งขัน เมื่อก่อนเราอาจจะแข่งขันกันว่าองค์กรใดใหญ่กว่ากัน มั่นคงกว่ากัน เป็นการแข่งขันแบบ Zero Defect มีความผิดพลาดน้อยที่สุด ใส่ปัจจัยต่าง ๆ ในการผลิตให้น้อยที่สุด และให้ได้ผลิตมากที่สุด แต่ในปัจจุบันเราแข่งขันกันที่ Zero Distance, Zero Time to Lose เราต้องใกล้ชิดกับลูกค้าให้มากที่สุดและเสียเวลาไปไม่ได้แม้แต่วินาทีเดียว เมื่อก่อนเราอาจต้องการความมั่นคง หรือ Stability แต่ในปัจจุบันผู้นำต้องนำทีมให้มีวิธีคิดแบบ Innovation หรือการทำงานแบบ Challenge Status Quo


คน เรื่องนี้ก็ยังเป็นประเด็นอยู่ว่าการเป็นผู้นำหรือเป็นหัวหน้ายังต้องมีการควบคุมและสั่งงานคนหรือไม่ ในขณะที่องค์กรแบบ Micro Enterprise เกิดขึ้นในบ้านเราเป็นจำนวนมาก เราต้องการให้คนมีการโต้ตอบกับตลาดอย่างรวดเร็ว มีความรับผิดชอบ มีการเรียนรู้อยู่เสมอ ซึ่งต้องใช้ความเป็นผู้นำในรูปแบบที่ตรงข้ามกับการสั่งงานและควบคุมงาน อีกทั้งในช่วงที่มีการทำงานแบบ Remote ยิ่งต้องให้อำนาจคนทำงานมากขึ้น ต่อให้ผู้นำอยากควบคุมลูกน้อง 24 ชม. ยังไงก็ทำไม่ได้เพราะเขาทำงานอยู่ที่บ้าน


วัฒนธรรม การสร้างวัฒนธรรมขององค์กรที่ยากลำบากยิ่งขึ้นเมื่อคนในองค์กรกระจัดกระจายกันทำงานอยู่คนละที่ โดยเฉพาะยิ่งเมื่อคนในองค์กรที่มีช่องว่างที่แตกต่างกันมากทั้งอายุ ค่านิยม มีงานวิจัยที่บ่งชี้ว่าคนที่ได้งานในองค์กรแล้วปฏิเสธไม่ทำงาน ส่วนหนึ่งมาจากการที่เขารู้สึกว่าองค์กรนั้นไม่มี Inclusive Culture ที่สามารถทำให้คนในองค์กรที่แตกต่างกันอยู่ร่วมกันได้ ผู้นำที่สามารถสร้างวัฒนธรรมที่ทำให้ผู้คนที่แตกต่างกันสามารถอยู่ร่วมกันได้เป็นความท้าทายอีกอย่างหนึ่ง อันที่จริงแล้ว COVID – 19 เป็นสิ่งหนึ่งที่มาช่วยสร้างแรงหล่อลื่นให้เราสร้างวัฒนธรรมที่เราต้องการได้เร็วขึ้น

ผู้นำควรสร้างคนที่ Resilience รับมือกับปัญหาต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นได้ และเตรียมระบบการทำงานให้ตอบสนองการทำงานแบบ Agile ให้ได้มากที่สุด และเตรียมพร้อมสำหรับการกลับมาของความท้าทายในเรื่องดิจิทัลที่จะกลับมาพร้อมกับโลกหลัง COVID – 19 ทั้งหมดนี้เป็นความท้าทายของคนที่เป็นผู้นำองค์กร


ทักษะใดบ้างที่มีความจำเป็นสำหรับผู้นำ เมื่อองค์กรใช้นโยบาย Remote Working

ก่อนที่จะพูดถึงทักษะตามหลักการ อยากจะแชร์จากกรณีศึกษาที่เกิดขึ้นจริงจากการพูดคุยกับผู้นำหลายคนพบว่า เมื่อองค์กรใช้การทำงานแบบ Remote Working เราพบว่างานที่ต้องใช้การพูดคุยสื่อสารกันมีปัญหามาก และเกิดผลกระทบเรื่องความเครียดในพนักงานที่มีบุคลิกภาพแบบ Extrovert เมื่อเริ่มคลายล็อกดาวน์ องค์กรที่มีการทำงานแบบ Hybrid ก็จะมีการให้อิสระแก่ผู้นำของแต่ละทีมในการตกลงเรื่องการทำงานร่วมกัน แล้วแต่ว่าพนักงานจะทำงานในออฟฟิศ 4 วัน หรืออยู่บ้าน 1 วัน หรืออยู่บ้าน 2 วัน มาออฟฟิศ 1 วันก็ตาม เป็นการพิจารณาเป็นรายบุคคลและลักษณะงาน ไม่ได้พิจารณาตามตำแหน่งงาน เช่น งานที่ต้องใช้การพูดคุยและทำงานร่วมกันเพื่อให้การตัดสินใจรวดเร็วขึ้น ก็จะกลับมาทำงานในออฟฟิศ


ในการทำงานแบบ Remote Working องค์กรมักมีความกังวลเรื่อง Productivity ในขณะที่พนักงานกังวลเรื่องเครื่องมือในการทำงาน ดังนั้นองค์กรต้องให้การสนับสนุนเรื่องอุปกรณ์ที่จำเป็นสำหรับการทำงานเพื่อให้ผู้นำสามารถบริหารทีมได้


กลับมาที่ทักษะที่จำเป็นสำหรับผู้นำตามหลักการ ได้แก่ ทัศนคติในเชิงบวก การสื่อสาร สร้างกระบวนการทำงานที่ง่าย การทำให้ทีมงานเติบโต และเรียนรู้ร่วมกับ HR


ทัศนคติในเชิงบวก แต่ก่อนการให้กำลังใจลูกน้องในห้องมีความง่าย แต่เมื่อต้องสร้างพลังใจให้กับคนผ่านทางอุปกรณ์ออนไลน์ ถ้าเขาคิดลบ การจะสร้างพลังใจให้กับคนอื่นก็จะยิ่งยากมาก เพราะโดยธรรมชาติมนุษย์จะรู้สึกมีพลังเมื่อได้มีการสื่อสารกัน แต่เมื่อต้องอยู่บ้าน ร่างกายและวิธีคิดจะเริ่มตกลงเรื่อย ๆ คนอยู่คนเดียวมาก ๆ จะเริ่มคิดลบลงเรื่อย ๆ เพราะฉะนั้นผู้นำต้องสร้างให้ตัวเองมองในเชิงบวก ยิ่งถ้าเราพูดถึงผู้นำในระดับเจ้าขององค์กร หรือ Entrepreneur ยิ่งต้องสร้างให้ตัวเองมองโลกในแง่ดีมาก ๆ เพราะไม่มีใครมาบอกมาสั่งให้เขาทำได้ โดยที่การสร้างกำลังใจให้พนักงานก็ต้องไม่เป็นการผูกมัดองค์กรมากเกินไป เช่น ถ้าสัญญาว่าจะไม่ Lay off พนักงาน แต่เมื่อมีการระบาดรอบใหม่ กลายเป็นทำไม่ได้ ตอนนี้เราไม่ควรสัญญากับใครได้เลย แต่ควรเลือกใช้คำพูดทำนองว่าเราจัดการได้ เราจะผ่านพ้นมันไปด้วยกันได้


การสื่อสาร ต้องมีการสื่อสารกับพนักงานให้บ่อยว่าทำไมถึงยังต้องมีเขา ทำไมถึงยังต้องมีองค์กรแบบเราอยู่ เป็นเทคนิคการ Leading by Purpose ผูกใจพนักงานด้วย Intangible Rewards เช่น การสร้างความรู้สึกร่วมกันถึงการมีอยู่ของเรา การทำงานเพื่อความหมายที่ยิ่งใหญ่กว่าตัวเรา สิ่งเหล่านี้ถึงจะผูกใจคนได้ การทำให้ลูกน้องเข้าใจตรงกันกับเราจะช่วยเชื่อมคนในองค์กรไปสู่เป้าหมายขององค์กรร่วมกัน หรือที่เรียกว่า Value Creation


สร้างกระบวนการทำงานที่ง่าย ผู้นำจะต้องพยายามทำกระบวนการต่าง ๆ ให้ง่าย หรือ Simplified processes เพื่อให้เกิดความรวดเร็วในส่วนงานที่สามารถสร้างความแตกต่างจากคู่แข่งได้ เช่น งานบริการ


การทำให้ทีมงานเติบโต สามารถทำได้ 2 แบบ คือ (1) การทำให้คนเรียนรู้อย่างรวดเร็วโดยผ่านแพลตฟอร์มต่าง ๆ (2) การสร้างพาร์ทเนอร์กับผู้อื่น อย่างตอนนี้ที่มี Clubhouse ก็เข้าไปเรียนรู้กับผู้รู้คนอื่นได้


เรียนรู้ร่วมกับ HR เพื่อทบทวนโครงสร้างองค์กรว่า มีส่วนไหนที่ปิดกั้นความคิดสร้างสรรค์ของพนักงาน ความรวดเร็วในการทำงาน หรือความรู้สึกอิสระในการทำงานของพนักงาน ถ้าโครงสร้างกำหนดให้ลูกน้องต้องขึ้นกับหัวหน้าอยู่ก็ต้องปรับ


ทว่าในการวิเคราะห์ว่าอะไรคือทักษะที่จำเป็นสำหรับผู้นำ เราต้องพิจารณา 2 ส่วนคู่กัน คือ ทักษะตามหลักการที่องค์กรต้องการให้ผู้นำมี และทักษะที่ผู้นำเห็นว่ามีความจำเป็น โดยวิเคราะห์จากการเก็บข้อมูล เราพบว่าปัญหาที่ผู้นำในองค์กรต่าง ๆ ต้องเผชิญกันอย่างหนักหน่วงในช่วงเวลาที่ผ่านมา ได้แก่ การสื่อสาร (Communication) ความเชื่อใจ (Trust) และการมอบหมายงาน (Delegation) ซึ่งทั้ง 3 เรื่องนี้เป็นปัญหาที่ยิ่งทวีมากขึ้นเมื่อมีการทำงานแบบ Hybrid ดังนั้นในภาพการทำงานจริงเราจึงพบสิ่งที่ผู้นำต้องการกลับเป็นคำถามว่า เขาจะสื่อสารกับลูกน้องได้อย่างไร จะเชื่อใจลูกน้องเชื่อใจได้หรือไม่ ทั้งที่ตอนเราคุยกับตัวลูกน้อง เขามักจะบอกว่าตั้งแต่ทำงานที่บ้าน เขาแทบจะทำงานไม่หยุด แต่ไม่รู้ว่าจะให้หัวหน้าเชื่อใจเขาด้วยวิธีไหน เวลาทำงานที่บ้านก็เพลินจนไม่รู้ว่าพระอาทิตย์ตกดินไปเมื่อไรแล้ว จากงานวิจัยก็บอกว่าเมื่อ Work from Home แล้ว Productivity ของพนักงานสูงขึ้นมากกว่าที่จะลดลง เพียงแต่พนักงานอาจจะขาดแรงจูงใจเวลาทำงานคนเดียว


ดังนั้นเมื่อพูดถึงทักษะที่จำเป็นของผู้นำ ต้องให้ผู้นำปรับมุมมองของตัวเองใหม่ จากเดิมที่มองว่าตัวเองเป็น Controller หรือ Decision Maker มาเป็น Coach, Enable เปลี่ยนจากการมองตัวเองแบบ Role It All เป็น Learn It All กล้าตั้งคำถามที่ตัวเองไม่รู้คำตอบ เพื่อให้องค์กรโตหรือพัฒนาไปได้มากกว่าสิ่งที่อยู่ในหัวของผู้นำ


ทักษะที่สำคัญอีกประการหนึ่งที่ผู้นำต้องการ คือ Leading Virtual Team ที่ให้ความสำคัญกับเรื่อง Decision Making และ Delegation


Decision การตัดสินใจในแบบ Virtual ซึ่งผู้นำต้องมีทักษะในการเตรียมการประชุม คิดล่วงหน้าว่าการตัดสินใจในวันนี้ในเรื่องนี้จะเป็นอย่างไร โดยที่ (1) ถ้าผู้นำจะตัดสินใจเองทันทีก็ควรจะตัดสินใจได้เลยโดยไม่ต้องเสียเวลาประชุม (2) ถ้าผู้นำจะตัดสินใจเองโดยใช้ข้อมูลที่มากกว่านี้ ก็บอกให้ลูกน้องหาข้อมูลมาให้ แล้วตนเองจึงตัดสินใจ (3) ถ้าผู้นำจะไม่ตัดสินใจเอง จึงค่อยเรียกประชุมกับลูกน้อง ให้ลูกน้องออกความเห็น และให้ลูกน้องตัดสินใจ ซึ่งถ้าเลือกในแบบที่ 3 ผู้นำก็จะต้องมีทักษะอีกประการ คือ ทักษะการเตรียมคำถาม และผู้นำจะต้องส่งคำถามไปให้ทีมล่วงหน้า และใช้เวลาประชุมที่มีกำหนดการแน่นอน จากผู้นำที่พูดเยอะ ก็ต้องมีการ Engage คนให้มีส่วนร่วมมากขึ้น เพื่อให้ทุกคนมีสมาธิกับการประชุม ไม่ทำงานอื่นไปด้วย


Delegation การมอบหมายงานที่ไม่ต้องมานั่งกังวลว่าจะสามารถเชื่อใจลูกน้องได้หรือไม่ และมีความชัดเจน คนส่วนใหญ่มักมอบหมายงานไม่เสร็จแล้วคิดว่าลูกน้องจะเข้าใจเอง แต่เมื่อมาเป็นแบบ Virtual เราจะไม่สามารถควบคุมคนได้ และเราต้องเชื่อใจลูกน้อง ดังนั้นในการมอบหมายงานต้องมีความชัดเจนว่าในการทำงานเรื่องนั้นหัวหน้าและลูกน้องมีอำนาจในการตัดสินใจและทำงานนั้นคนละกี่เปอร์เซ็นต์ ถ้าต้องให้ลูกน้องตัดสินใจและทำงานนั้นเองก็ต้องบอกลูกน้องว่าให้เขาทำ 100% หรือถ้าหัวหน้าจะตัดสินใจด้วยก็ต้องบอกชัดเจนเป็นตัวเลข เช่น ถ้าน้องทำไปแล้ว 80% ก็ค่อยมาปรึกษาพี่อีกที รวมไปถึงเรื่องการตัดสินใจ ถ้าหัวหน้าเห็นไม่ตรงกับลูกน้อง ก็จะต้องกำหนดไปเลยว่าหัวหน้ากับลูกน้องมีน้ำหนักในการตัดสินใจคนละเท่าไร ถ้าให้น้ำหนักลูกน้อง 51% หัวหน้า 49% ก็ยึดตามการตัดสินใจของลูกน้องไป หัวหน้าจะสั่งงานแบบลอย ๆ ไม่ได้อีกแล้ว ต้องมีความชัดเจนมากขึ้น อย่างน้อยผู้นำก็จะเชื่อใจได้ว่าเราให้อำนาจการตัดสินใจกับเขาไปแล้ว


ในบริบทต่าง ๆ ของยุค Next Normal ผู้นำควรทำอย่างไรให้เกิด High Performing Team ในองค์กร

หากเมื่อมองไปอนาคต ยังมีเรื่องหนึ่งที่สำคัญสำหรับผู้นำกับการทำงานในทีม คือ Psychological Safety การเป็นผู้นำตัวคูณ ผู้นำตัวหาร เมื่อก่อนโมเดลนี้อาจยังไม่จำเป็นมากเท่ากับในยุค Next Normal ท่ามกลางบริบทที่มีความไม่แน่นอน การบริหารธุรกิจ และความท้าทายในตลาดกำลังเปลี่ยนไป คนทำงานต้องรู้สึกสะดวกใจที่จะทำงานได้โดยไม่รู้สึกว่าตัวเองกำลังถูกกดดัน เช่น พนักงานต้องสามารถไปช่วยงานทีมต่าง ๆ ได้โดยไม่รู้สึกว่ากำลังข้ามหน้าข้ามตาตำแหน่งใคร


จากประสบการณ์ของตัวเองที่พบเจอและเกิดการตั้งคำถามว่า ทำไมเมื่อองค์กรเปิดโอกาสให้คนแสดงความสามารถ หรือคิดอะไรใหม่ ๆ ได้ แต่ด้วยวัฒนธรรมแบบเอเชีย พนักงานก็ยังไม่อยากจะคิดแย้งอะไรกับหัวหน้าอยู่ดี จนกระทั่งงานวิจัยใน Project Aristotle ของ Google ซึ่งค้นหาว่าอะไรที่ทำให้ High Performing Team มีความแตกต่างกับ Average Performing Team ก็ทำให้ได้คำตอบว่า Psychological Safety เป็นปัจจัยหนึ่งที่ทำให้ Team เกิด High Performing เป็นวัฒนธรรมการทำงานที่สำคัญของทีม แม้ว่าปัจจัยที่ทำให้เกิด High Performing Team ไม่ได้มีเพียงเท่านั้น ยังมีเรื่อง Dependable การรู้ว่าตนเองพึ่งเพื่อนในทีมได้ ถ้าเขาทำงานด้วยกันแล้วต้องสามารถเชื่อมั่นในเพื่อนตัวเองได้ มีความชัดเจนในงานที่ได้รับมอบหมาย การที่รู้ว่างานนี้เป็นงานมีความหมาย รู้ว่าทำไปแล้วมีใครได้ประโยชน์ และเป็นงานที่มีความสำคัญกับองค์กร แต่ปัจจัยทั้งหมดจะไม่เกิดขึ้นถ้าในทีมไม่มี Psychological Safety ราวกับว่าถ้าไม่มีประตูเรื่องนี้ ปัจจัยต่าง ๆ ก็จะไม่มีผลใด ๆ กับทีมเลย


การสร้าง Psychological Safety มี 4 ขั้นตอน คือ

1. การทำให้คนรู้สึกได้ว่าองค์กรเรามี Inclusion Culture ให้เกิด Inclusive Safety ไม่ว่าคนในองค์กรจะแตกต่างกันอย่างไร ถ้าองค์กรที่มี Inclusive Safety จะทำให้คนรู้สึกว่าเมื่อทำงานแล้วเราทุกคนเป็นส่วนหนึ่งของกันและกัน ในส่วนของผู้นำก็ต้องมี Connecting Behavior เพื่อให้เกิด Inclusive Safety ในองค์กร ยกตัวอย่างเช่น ผู้นำที่เดินไปหาน้องใหม่ที่เข้ามาทำงานแทนที่จะให้น้องใหม่ต้องเข้ามาแนะนำตัวกับตัวเอง

2. การทำให้คนเกิด Learner Safety เมื่ออยากจะเรียนรู้อะไรแล้วเขารู้สึกปลอดภัย กล้าลองผิดลองถูก อย่าให้เขารู้สึกว่าถ้าต้องพรีเซนต์อะไรแล้วผิดจะโดนแทงข้างหลัง

3. การทำให้เกิด Contribution Safety โดยธรรมชาติของมนุษย์เมื่อมีความรู้แล้วก็อยากจะเอาออกมาใช้ หัวหน้าจะต้องมีความเป็นโค้ช หรือ Enabler เพื่อให้ลูกน้องได้ทำอะไรเอา และเปิดใจว่าลูกน้องจะต้องทำผิดบ้างแน่นอน

4. เมื่อทำ 3 ระดับข้างต้นแล้ว ก็จะได้ระดับที่เป็น Innovation เกิดขึ้น เมื่อคนในองค์กรรู้ว่าเขาสามารถคิดได้ ทำผิดได้ ทีมนี้ก็จะเป็นทีมที่แก้ปัญหาเร็ว กล้าคิดไม่เหมือนใคร และปรับเปลี่ยนได้อย่างรวดเร็ว

องค์กรที่จะสร้างให้เกิด Psychological Safety ได้ต้องทำการประเมิน 360 องศาก่อนว่า ณ ตอนนี้องค์กรอยู่ระดับไหน บางที่สามารถ Inclusion ได้แล้ว แต่ Learner Safety ยังไม่มี ก็เริ่มสร้างระดับที่ 2 หรือบางที่ 1 – 2 เกิดแล้วก็ทำระดับ 3 ได้เลย


แสดงว่าหลักการของ High Performing Team สามารถใช้ได้ทั้งในการทำงานแบบ Virtual หรือการทำงานแบบปกติ

ใช้ได้ทั้งหมด แต่ในการทำงานแบบ Virtual จะมีความจำเป็นมากขึ้นเรื่อย ๆ จากที่เคยมีประสบการณ์ในบางองค์กรที่ไม่เคยรู้จักกับหลักการนี้ แม้ว่าเขาทำเรื่อง Inclusion มาตลอด และทำได้ดีในแบบ Face to Face แต่เมื่อพนักงานต้อง Work from Home กลับมาเจอปัญหาเรื่อง Inclusion ใหม่ เพราะฉะนั้นองค์กรจะต้องทำ Survey ใหม่ว่าคนยังรู้สึกร่วมกันอยู่ไหม เพราะตามหลักการแล้วถ้าระดับแรกยังไม่เกิด ระดับต่อ ๆ มาก็จะไม่เกิดขึ้นด้วย แล้วก็มานั่งสงสัยว่าทำไมพักนี้ลูกน้องไม่ Contribute ลูกน้องไม่กล้าแสดงความคิดเห็น แม้ว่าจะเปิดโอกาสให้คิดให้ทำแล้วไม่ทำ เขากำลังกลัวอะไรหรือเปล่า ก็ต้องกลับมาทบทวนใหม่ตั้งแต่ต้น ขนาดแม้ว่าทำงานอยู่ด้วยกันยังทำให้เกิดยาก ถ้าจิตใจของพนักงานยังไม่รู้สึกปลอดภัย เขาก็จะใช้เวลาไปกับการป้องกันตัวเอง ไม่กล้าขัดแย้งกับหัวหน้า ไม่กล้าทำอะไรที่ตัวเองอาจจะโดนตำหนิ หรือไม่ก้าวหน้า แต่ถ้าเขารู้สึกปลอดภัยไม่ต้องกลัวถูกแทงข้างหลัง รู้ว่าเพื่อนเราเข้าใจ หัวหน้าเราเข้าใจ ก็จะทำงานได้อย่างเต็มที่


มีแนวคิดทฤษฎีเรื่องผู้นำแบบใดที่จะพัฒนาผู้นำให้เป็น Remote Leadership สนองตอบกับการทำงานในยุคนี้ได้บ้าง

ก่อนหน้านี้มีกล่าวถึงไปบ้างแล้ว ก็คือเรื่องโมเดลผู้นำตัวคูณ โมเดลผู้นำตัวหาร ก็จะขยายความเพิ่มคือโมเดลนี้จะมีรูปแบบอยู่ 5 เรื่องได้แก่

1. การกำหนดทิศทาง ถ้าเราเป็นผู้นำตัวหาร เราจะมองว่าเป้าหมายมีเอาไว้สั่งงานและให้คนทำงาน แต่ถ้าเราเป็นผู้นำตัวคูณ เราจะมองว่าเป้าหมายมีไว้ท้าทายให้ทำให้ดียิ่งขึ้น มีไว้สร้างความร่วมมือ

2. การสร้างบรรยากาศในการทำงาน ถ้าเราเป็นผู้นำตัวหาร เวลาเกิดความผิดพลาดเขาจะหาคนทำผิด ถ้าเป็นผู้นำตัวคูณ จะแยกได้ว่าความผิดพลาดมี 3 แบบ ได้แก่ แบบที่เราไม่ส่งเสริม แบบที่เรารับได้บ้าง และแบบที่เราส่งเสริม

แบบที่เราไม่ส่งเสริม พวกกฎ นโยบาย เป็นความผิดพลาดที่ไม่ควรไปส่งเสริมให้เกิดอยู่แล้ว เมื่อเกิดก็อาจจะต้องมีการตักเตือน ลงโทษตามระดับความผิดกันไป


แบบที่เรารับได้บ้าง ที่เราก็ยังไม่มีคำตอบที่ดีที่สุด ถ้าลูกน้องผิดพลาดแบบนี้เราก็ต้องยอมรับว่าเรายังไม่รู้เลยว่าวิธีที่ดีที่สุดคืออะไร อย่างเช่น การแก้ปัญหาให้ลูกค้าในขณะที่พฤติกรรมของผู้บริโภคเปลี่ยนไป ลูกค้ามีความหลากหลายมาก เราก็ไม่รู้ข้อมูลลูกค้าทุกอย่าง ก็ต้องเปิดโอกาสให้คนทำผิดพลาดได้


แบบที่เราส่งเสริม ทุกครั้งที่ลองอะไรใหม่ ๆ ก็ต้องมีข้อผิดพลาดเกิดขึ้น เหมือนกับการทดลองวัคซีนที่เมื่อพบข้อผิดพลาดก็ต้องฉลอง


3. การตัดสินใจ ถ้าเป็นผู้นำตัวหารก็จะมองว่าตนเองเท่านั้นที่ต้องตัดสินใจ เพราะเขาเชื่อว่าเขารู้มากที่สุด ในขณะที่ผู้นำตัวคูณเขาจะไม่สนใจว่าเขารู้อะไร แต่จะตั้งคำถามว่าในบรรยากาศการบริหารธุรกิจตอนนี้ ทีมเราจะต้องรู้อะไรมากขึ้น

4. การตามงาน ถ้าเป็นผู้นำตัวหารก็ใช้การตามจิก ตามควบคุม แต่ถ้าเป็นผู้นำตัวคูณจะใช้การสนับสนุน ถามไถ่ ไว้วางใจ

5. การบริหารจัดการทาเลนท์ ถ้าเป็นผู้นำตัวหารจะมองว่าทาเลนท์มีไว้ใช้งาน แต่ผู้นำตัวคูณจะมองว่าทาเลนท์มีไว้เพิ่มพูน ถ้าเป็นผู้นำตัวคูณ ชื่อเสียงเขาจะดังไปสู่องค์กรข้างนอกว่าผู้นำคนนี้มองว่าทาเลนท์มีไว้เพิ่มพูน และช่วยดูดคนเก่งเข้ามาในองค์กรเรา แต่ผู้นำตัวหารที่มีทาเลนท์ไว้ใช้ ชื่อเสียงที่ไม่ดีก็จะทำให้ทาเลนท์ไม่อยู่ในองค์กร ผู้นำตัวหารมีลูกน้อง 25 คนก็จะเหมือนมีลูกน้องแค่ 5 คน ในขณะที่ผู้นำตัวคูณมีลูกน้อง 25 คนเท่ากัน แต่จะเหมือนมีลูกน้องมากถึง 50 คน เพราะคนทำงานจะช่วยกันทุ่มเทมาก

จากการที่ทำงานร่วมกับองค์กรมากมาย พบว่าโมเดลตัวนี้ตอบโจทย์ได้ทั้งหมด ไม่ว่าจะเป็นเรื่อง Next Normal, Gen Y, Gen Z และตอบบรรยากาศการทำงานที่ไม่รู้ว่าอะไรจะเกิดขึ้นได้อีกด้วย


ผู้นำจะทำอย่างไรให้ทีมเข้มแข็ง เมื่อพนักงานต้องทำงานกระจัดกระจายกันในต่างพื้นที่

ที่เล่ามาทั้งหมดไม่ว่าจะเป็นทักษะหรือโมเดลที่ต้องใช้ล้วนแต่เอามาใช้ทำให้ทีมเข้มแข็งได้ทั้งนั้น เมื่อพูดถึงเรื่องผู้นำก็จะต้องพูดถึงเรื่องวัฒนธรรมไปด้วยกัน ผู้นำต้องปรับ วัฒนธรรมก็ต้องเปลี่ยน ดังนั้นเรื่อง Psychological Safety จึงสำคัญมาก เพื่อทำให้คนรู้สึกปลอดภัย


บางองค์กรอาจเตรียมสิ่งเหล่านี้มานานพอสมควรแล้ว แต่สำหรับองค์กรที่ยังไม่เคยทำสิ่งเหล่านี้เลย มีคำแนะนำสำหรับผู้นำหรือองค์กรเหล่านี้ในการเริ่มต้นจัดการกับ Remote Team / Working อย่างไรบ้าง

สิ่งที่มนุษย์ต้องการคือความชัดเจน สิ่งแรกที่เขาต้องทำคือการให้ความชัดเจน ไม่เพียงแต่ในแต่หน่วยงานของตนเอง แต่ยังต้องดูเรื่องการประสานงานระหว่างหน่วยงานด้วย กลับมาให้ความสำคัญกับเรื่อง Communication ให้มาก หาให้ได้ว่าจะมีจุดไหนที่ Communication Break Down ได้บ้าง อย่างเช่น ทีมหนึ่งทำงานแบบ Hybrid อีกทีมหนึ่งทำงานแบบ Work from Home 100% แล้วพนักงานจะประสานงานกันอย่างไร ซึ่ง HR สามารถเข้ามาช่วยในเรื่องการสื่อสารได้เป็นอย่างมาก หรืออาจจะมี HR Business Partner อยู่ในแต่ละทีมที่สามารถช่วยได้ เมื่อรู้ว่า Line มีความต้องการอย่างไร ก็มาคุยกัน


เรื่องที่สอง มีเครื่องมือเครื่องใช้ให้พร้อมสำหรับการไปทำงานที่บ้าน เมื่อเราให้คนไปทำงานที่บ้านแต่เราไม่ได้บอกเขาว่าต้องมีอะไรที่บ้านบ้างเพื่อให้เขาทำงานได้มีประสิทธิภาพ เขาก็ทำงานไม่ได้ ไม่เหมือนกับคนที่ทำงานที่บ้านมาตลอดก็จะรู้ว่าที่บ้านต้องมีเครื่องมืออะไร อินเทอร์เน็ตต้องแรงมากขนาดไหนถึงจะทำงานได้ แต่คนที่ไม่เคยทำงานที่บ้านเขาจะไม่รู้เลย อย่าให้ต้องมานั่งลองผิดลองถูก อินเทอร์เน็ตไม่แรง ใช้มือถือไม่ได้ แล้วค่อย ๆ แก้ เราต้องบอกเขาให้รู้เลยว่าองค์กรสนับสนุนอะไรให้เขาได้บ้าง แล้วเขาต้องหาอะไรมาเตรียมไว้เองบ้าง บางองค์กรให้คน Work from Home แต่ Laptop ยังไม่สามารถใช้ Zoom ได้เลย แบบนี้ก็ไม่ได้ ต้องทำให้คนรู้สึกดีว่าองค์กร Proactive เรื่องนี้ อาจต้องตั้ง Communication Sector เรื่อง Remote Work ให้คนเข้ามาศึกษาเลยว่าเรื่องมีการเปลี่ยนแปลงอะไรในองค์กรบ้าง แผนกไหนทำงานที่บ้าน แผนกไหนยังมีคนอยู่ อย่าให้ Communication Break Down เกิดขึ้น เพราะจะกระทบลูกค้า


เรื่องที่สาม เมื่อจะทำงานแบบ Remote Work ผู้บริหารก็มักสนใจเรื่องธุรกิจจนลืมเรื่องคน บางที่ก็ยอมรับว่าสนใจแต่การ Set up ธุรกิจให้เดินต่อไปได้ แต่ลืมไปเลยว่าแล้วลูกน้องเขาทำงานกันอย่างไร ทำงานที่บ้านรู้สึกอย่างไร เรื่อง Empathy หายไปหมด ก็แนะนำเขาไปว่าในตอนเช้าที่มีการประชุม ก่อนที่จะเริ่มก็ควรให้ลูกน้องแต่ละคนได้พูดเรื่องชีวิตที่บ้านของเขาสัก 3 นาที ถ้าเป็นทีมใหญ่มาก็แบ่งเป็นห้องย่อย ๆ เพื่อให้ทุกคนได้แชร์ อย่างน้อย ๆ ก็ได้รู้ว่า เขามีเครื่องไม้เครื่องมือครบไหม เขารู้สึกอย่างไร ให้เขาได้พูดคุยกับคนบ้าง เชื่อได้ว่าในอนาคตเราจะมี Virtual Water Cooler เปรียบเหมือนกับเวลาที่เราทำงานอยู่ในออฟฟิศ ช่วงเวลาที่เราเดินไปดื่มน้ำ ไปตักน้ำ มักจะเป็นโมเมนต์ที่ทำให้คนได้เดินไปคุยกัน เมาท์มอยกัน อีกหน่อยก็คงต้องมี Virtual Water Cooler กัน ให้มีช่วงเวลา Water Cooler Time ให้คนได้พักมาเมาท์มอยกัน แต่ช่วงนี้ไม่มีหัวหน้าก็ต้องทำหน้าที่ตรงนี้ กลับมาที่เรื่องให้พูด 3 นาที พอองค์กรได้ลองทำแบบนี้ก็ฟีดแบคกลับมาว่าได้ผลตอบรับดีมาก ลูกน้องระบายกันเกิน 3 นาที อีกเรื่องที่แนะนำองค์กรไปก็คือการมี Theme ของการประชุมสักครั้งในหนึ่งอาทิตย์ เช่น ครั้งนี้มี ธีมการประชุมแบบ Disney พนักงานก็จะไปเอาชุดลูกมาใส่บ้าง ใส่หมวกมิกกี้เมาส์บ้าง หรือธีมชุดนอนก็ให้ใส่ชุดนอนมาทำงานกัน


จากที่เคยให้คำปรึกษากับหลายองค์กร มีไอเดียอะไรที่น่าสนใจและสามารถแบ่งปันได้เพื่อให้องค์กรที่อยากจะทำเรื่อง Remote Leadership ได้หยิบเอาไปใช้บ้าง

มี Best Practice หนึ่งที่น่าสนใจคือ คนเรามักเชื่อฝังใจว่าการเรียนหนังสือต้องเรียนในห้อง แต่พอเราไปช่วยองค์กรสร้างการเรียนรู้เรื่อง Virtual Leadership แบบออนไลน์ เราพยายามจะให้เรียนไม่เกิน 2 ชั่วโมง เพราะการเรียนเกินกว่านั้นจะทำให้ผู้เรียน Focus ไม่ได้อีก เพราะฉะนั้นการเรียนแบบสองวันในห้องเรียนจะถูกทำให้เป็นสองชั่วโมงในแบบออนไลน์ โดยในระหว่างนั้นก็ทำเป็นวิดีโอให้เรียนสั้น ๆ 5 – 10 นาทีด้วย แล้วสุดท้ายก็ค่อยมาเจอหน้ากันแบบ Face to Face ซึ่งมีคนในองค์กรเรียนด้วยวิธีนี้แล้วได้ผลดีมากจนแผนกนั้นได้รางวัลผลงานดีเด่นยกแผนก แล้วแผนกนั้นก็เป็น Remote Working ทั้งแผนกด้วย ตอนที่มา Recap กันในช่วงสุดท้าย หัวหน้าของแผนกนั้นก็มาพูดว่าการที่เขาได้รางวัลมาจากการที่เขาได้ทักษะเหล่านี้แบบเรียลไทม์ แล้วองค์กรสนับสนุนเขาในทันที ตัวเขาเองก็พยายามที่จะดูแลลูกน้องโดยเอาเทคนิคต่าง ๆ เหล่านี้ที่ได้จากการเรียนออนไลน์ไปใช้ เป็น Best Practice ที่เปลี่ยนความเชื่อว่าการเรียนหนังสือไม่จำเป็นต้องเรียนในห้องเรียนก็ได้ ส่วนองค์กรที่ไม่ยอมเปลี่ยนความเชื่อก็คือองค์กรที่รอเรียน รอว่าจะกลับมาเหมือนเดิมแล้วค่อยเรียน ทั้งที่คนก็ต้องการจะเรียนรู้ แต่ไม่มีคนช่วย แล้วคนก็มีปัญหาว่าจะ Remote Working กันอย่างไร


แสดงว่าหน้าที่ของ HR อีกอย่างหนึ่งก็คือต้องเตรียมเรื่องขององค์ความรู้ แนวทางต่าง ๆ สำหรับหัวหน้างานที่ต้องไปดูแลลูกน้องที่ Remote Work อีกด้วย

ถ้าพูดถึงว่า HR สามารถ Support อะไรได้อีกใน Next Normal คือการที่ HR ควรจะช่วยดูว่าองค์กรจะ Flat มากยิ่งขึ้นอย่างไรได้บ้าง การตัดสินใจหลายชั้นจะทำให้เมื่อเจอปัญหาแบบ COVID อีกในอนาคตจะยิ่งปรับตัวช้าไปอีก เหมือนที่บางองค์กรปรับอะไรไม่ทันต้องปิดกิจการไปก่อน หรือบางองค์กรก็ล้มหายตายจากไปเลย ก็พิสูจน์แล้วว่าองค์กรเขามีชั้นการตัดสินใจมากเกินไปจนขยับอะไรไม่ได้ เมื่อเกิดปัญหาก็รอการตัดสินใจไปเรื่อย ๆ ๆ ดังนั้น HR ควรช่วยดูว่าจะทำอย่างไรให้องค์กร Flat มากขึ้น


อีกเรื่องคือ การสนับสนุนเรื่องแพลตฟอร์ม องค์ความรู้ หรือการที่ HR สามารถเป็นโค้ชให้กับผู้นำได้ HR จะต้อง Focus การทำงานดูแล Talent มากขึ้น เมื่อก่อนเรามักจัดการคนเหล่านี้แบบ By Organization Chart เช่น Talent ของแผนกนี้คือใคร ของแผนกนั้นคือใคร แล้วจะดูแลให้เขาเดินไปทางไหนตามผังขององค์กร แต่การบริหาร Talent ในอนาคตต้องเข้าถึงความอัจฉริยะของแต่ละคน เราทุกคนมีความฉลาดในตัวเอง ต้องค้นหาให้เจอว่าความอัจฉริยะที่ติดตัวเขามาตั้งแต่เกิดคืออะไร เพื่อให้มี Genius Pool ในองค์กร ถ้าเรารู้ว่าเขามีอะไรในตัว แล้ววันหนึ่งเราต้องขยับปรับเปลี่ยนคนนี้ไปตรงนั้น ไปตรงนี้ ก็จะไม่ใช่ By Organization Chart แล้ว ควรเป็นการจัดวางจาก Genius Pool น้องคนนี้ถนัดเรื่องนี้ก็ให้เขาไปตรงนี้ ในขณะที่ทุกวันนี้ ให้น้องคนนี้ไปไม่ได้ ต้องให้พี่คนนี้ไปตาม Step ตามที่โครงสร้างกำหนดไว้ กลายเป็น By Function องค์กรก็จะไม่ Agile ขยับอะไรได้ลำบาก


ทุกวันนี้ที่เรายัง Agile ไม่ได้ก็เกิดจากการที่ติด Organization Chart อันเก่าของเรา ติดเรื่องการบริหารของเราด้วย บางองค์กรก็มาบ่นให้ฟังว่าบางแผนกในองค์กรมีหลายส่วน เช่น บัญชี 1 บัญชี 2 บัญชี 3 ลูกน้องของบัญชี 1 ก็ต้องอยู่ภายใต้พี่บัญชี 1 เท่านั้น ทุกคนมีลูกทีมตัวเอง แต่พอองค์กรจะเอาลูกน้องทุกคนมารวมกัน แล้วจะให้พี่แต่ละบัญชีเลือกใช้น้องคนไหนก็ได้ที่เหมาะสมตามแต่ลูกค้าของแต่ละราย คนก็ไม่ยอมกันมาก ไม่อยากให้ลูกน้องของเราไปอยู่ใน Pool เพราะกลัวจะสูญเสียการควบคุม แล้วจะใช้ใคร ยังหวงอำนาจอยู่ HR ก็ทำงานลำบาก ซึ่งในส่วนนี้ผู้นำต้องขับเคลื่อนไปพร้อมกับ HR และทำงานด้วยกัน


สิ่งที่อยากจะแนะนำ HR ในการจัดการ Remote Employee ไม่ว่าจะเป็นเรื่องเครื่องมือที่เอามาใช้หรือเครื่องมือในเชิงจัดการ

ทั้งหมดที่เล่ามา ทั้งเรื่อง Organization Learning, Organization Flat, Manage Pool, Talent Pool, Genius Pool เป็นสิ่งที่ HR ต้องทำ นอกจากนี้มี Best Practice อีกเรื่องที่น่าสนใจคือการสร้าง Career Coach ในองค์กรของบางองค์กร องค์กรที่สร้าง Career Coach คือการที่ฝึกคนกลุ่มหนึ่งในองค์กรขึ้นมาให้เป็นคนที่รู้ว่าถ้าจะโค้ชพนักงานในด้าน Career ควรจะต้องทำอย่างไร เนื่องจากในขณะนี้องค์กรเกิด Rotate ตำแหน่งงาน Reskill Upskill กันเป็นอย่างมาก แต่คนที่ถูกย้ายอาจจะไม่พร้อมทั้งกายทั้งใจ องค์กรจึงสร้างคนที่เรียนด้านโค้ชอย่างเข้มข้น และเรียนเพิ่มด้าน Career Coaching คล้ายกับเป็นอาจารย์แนะแนวในองค์กร เพื่อที่จะให้คำปรึกษากับน้อง ๆ ที่โดนโยกย้าย หรือต้อง Reskill Upskill ให้สามารถปรับตัวได้ และไม่ต้องกลัวที่จะทำอะไรใหม่ ๆ โดยพี่ที่มาเป็น Career Coach เขามีตำแหน่งใหญ่ทั้งนั้น ทั้ง EVP, SVP ที่เขามีความปรารถนาดีที่จะมาช่วยน้อง ซึ่งน้องก็ไม่กลัวด้วย ยิ่งโค้ชเป็นตำแหน่งใหญ่ ๆ น้องจะยิ่งอยากคุย เหมือนมองว่าเป็นโอกาสที่จะมี Network กับพี่ที่เขาไม่มีวันจะได้เจอในงาน โดย HR กับ Training จะร่วมมือกันเอาหน้าของโค้ชเหล่านี้ทำ Profile ขึ้นไปบนเว็บไซต์องค์กร พร้อมใส่สโลแกนของโค้ชแต่ละคน เพื่อให้รู้ว่าน้องจะต้องการโค้ชคนไหน อยากเจอกับพี่คนไหน แล้วก็นัดผ่านเลขาฯ พี่เหล่านี้ก็จะมา contribute ต่ออาทิตย์ไม่เกิน 2 ชั่วโมงในการโค้ชน้องตัวต่อตัว


เวลาคนทำงาน Remote Work มาก ๆ เข้า ก็เหมือนอยู่กับตัวเอง เกิดความเครียด การมีโค้ชแบบนี้น่าสนใจมาก เวลาที่น้องมีปัญหาอะไร ไม่ว่าจะเรื่องงานหรือส่วนตัวก็ปรึกษาได้

ต่อให้เขาเริ่มต้นปรึกษาด้วยเรื่องงานมักก็จะมีเรื่องส่วนตัวบ้างเหมือนกันอยู่แล้ว เขาก็จะมีการคุยกันทางออนไลน์ได้ด้วย


สิ่งที่อยากจะฝากถึงแฟน ๆ ที่อ่านหนังสือ People Magazine หรือเพื่อนร่วมวิชาชีพที่ได้มีโอกาสโอกาสอ่านบทสัมภาษณ์ในครั้งนี้

ต้องขอบคุณหนังสือฅนที่เป็นศูนย์กลางของการเผยแพร่ข้อมูลที่มีประโยชน์ และเป็นหนังสือด้านนี้เพียงเล่มเดียวที่มีอยู่ในตลาดขณะนี้ ในโลกนี้ไม่มีใครมีความรู้ทุกอย่าง สิ่งที