Peter Senge Capturing

ภคภัค สังขะสุนทร | People Magazine Vol.2.2559

เริ่มแรกเลย อาจารย์ Senge บอกพวกเราในห้องว่า สำหรับคนที่หวังจะมาฟังส่วนขยายของ The Fifth Discipline ในตอนเช้าอาจจะต้องไปเข้าฟังใน workshop แทน เนื่องจากช่วงเช้า อาจารย์อยากจะชวนทุกคนให้เห็นถึงประเด็นสำคัญที่สุดของโลกแห่งการเรียนรู้นี้เสียก่อน สิ่งนั้นคือ การหันมามองสิ่งรอบตัวเราให้เป็น "ระบบ" (Systematic Thinking) มากขึ้น ผมนิยมชมชอบประโยค introduction ของอาจารย์ Senge นี้มาก เพราะสิ่งที่อาจารย์กำลังจะเล่าให้เราฟังต่อไปนี้ เหมือนกันการกางแผนที่โลกทั้งใบออกมา แล้วชี้ให้เห็นการเปลี่ยนแปลงของสิ่งต่าง ๆ แบบ Ecosystem หรือ แบบนิเวศน์มากยิ่งขึ้น นั่นหมายความว่า ทุกๆ การเปลี่ยนแปลงนั้น จะกระทบต่อเนื่องกันอย่างเป็นระบบ และที่สำคัญ (และน่ากลัวมาก) คือ "Change is already in process" หมายถึงว่า การเปลี่ยนแปลงที่ว่านั้น กำลังดำเนินอยู่ นั่นเอง

หากทุกท่านพิจารณา Topic ที่อาจารย์ได้ตั้งไว้ในหนังสือเล่มล่าสุดว่า "The Dance of Change" จะเข้าใจในทันทีเลยครับว่า อาจารย์ต้องการเปรียบให้เห็นว่า "การเปลี่ยนแปลง" นั้น "เคลื่อนไหวตลอดเวลา" เหมือนกันที่เราพยายามเต้นรำไปเรื่อย ๆ เวลาที่ดนตรีเล่น นั่นเอง สิ่งหนึ่งที่อาจารย์ท่านย้ำก่อนเข้าสู่หัวข้อให้เราขบคิดนั้น คือ การถามตัวเองว่า ตอนนี้เรารู้หรือไม่ว่า การเปลี่ยนแปลงนั้นมันกระทบอะไรกับตัวเราหรือไม่ และที่สำคัญที่สุดคือ การที่ต้องมองเรา และคนรอบตัวเรา ให้เป็นสิ่งมีชีวิต (Human Being) จากนั้นย้อนมามองตัวเราเองว่า อะไรคือสิ่งที่กำลังจะท้าทายเรา และอะไรที่จะจูงใจและบันดาลใจให้เราเข้าสู่การเปลี่ยนแปลงที่กำลังเริงระบำนั้นได้


ทว่า สิ่งที่ท้าทาย "สิ่งมีชีวิต" อย่างพวกเรามากที่สุดในขณะนี้ คือ การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นไปแล้ว กำลังเกิดขึ้นอยู่ และเราก็รู้และเห็นด้วยซ้ำว่ามันกำลังเปลี่ยนแปลงไปรวดเร็วและรุนแรงในระดับใด อาจารย์ Senge ได้ยกตัวอย่างกราฟที่พยากรณ์อัตราการใช้พลังงาน การเติบโตของประชากร อัตราการปล่อยก๊าซคาร์บอนไดออกไซด์เข้าสู่ชั้นบรรยากาศ และอีกต่าง ๆ มากมาย ซึ่งหากเราพิจารณาแล้ว จะเห็นได้ว่า ทุกสิ่งทุกอย่างกำลังเพิ่มขึ้นอย่างทวีคูณ แต่สิ่งสำคัญไม่ใช่เรื่องของการเพิ่มขึ้นของการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้แต่อย่างใด อาจารย์ Senge ได้ทดสอบโดยใช้สถิติว่า หากประชากรโลกร่วมมือกันช่วยเหลือธรรมชาติ เราจะสามารถยับยั้งการเปลี่ยนแปลงนั้นได้ในระดับมหาศาล (เช่น อุณหภูมิของโลกจะลดลง หากเราช่วยกันประหยัดพลังงาน) โดยเฉพาะอย่างยิ่งในประเทศจีน ซึ่งมีประชากรอยู่มากมาย


สิ่งเหล่านี้คือ Motivation ที่จะกระตุ้นให้ประชากรโลกนั้น หันมาร่วมมือกัน ปรับทิศทางของการเปลี่ยนแปลงไปในทางที่ดีขึ้น อาจารย์ Senge ยกรูปภาพหนึ่งขึ้นมาให้เราดู แสดงให้เราเห็นว่า จริง ๆ แล้ว พวกเรายังดำรงอยู่ในยุคปฏิวัติอุตสาหกรรมที่ยังไม่จบสิ้น (แม้ว่าพวกเราจะพยายามเรียกมันในหลากหลายชื่อ เช่น Internet / Digital / 4.0 หรืออีกมากมาย) สุดท้ายแล้ว เราก็จะเหมือนตัวหนอนที่กัดแทะใบไม้จากตรงกลางจนเป็นรูไปเรื่อยๆ จนใบไม้หมดใบ ซึ่งปลายทางของใบไม้นั้นก็คือ "ธรรมชาติ" นั่นเอง


ดังนั้นความท้าทายที่ประชากรโลกทุกคนกำลังเผชิญ (และในขณะที่ผมพิมพ์บทความอยู่นี้ เราก็กำลังเต้นไปตามการเปลี่ยนแปลงของโลกกัน) คือ ทำอย่างไร เราจึงจะหาจุดร่วมของความเปลี่ยนแปลงนี้ได้ ซึ่งท่านอาจารย์ Senge ได้ชี้ให้เห็นถึง กระบวนการคิดอย่างเป็นระบบอีกขั้นหนึ่ง นั่นคือ การใช้ "ความสัมพันธ์" ควบคู่ไปกับ "การพัฒนา" (Relations & Development) เมื่อนำสองสิ่งนี้มารวมกันในประชาคมโลก เราจะได้ "ความผสมกลมกลืน" หรือ Harmony ระหว่าง คน และ ธรรมชาติ จากนั้น เราจะได้นวัตกรรมในการดำรงชีวิตใหม่ๆ อีกมากมาย เช่น การใช้พลังงานทดแทนจากแสงอาทิตย์ แทนน้ำมัน / การใช้สินค้าการเกษตรที่พึ่งพาตนเองในท้องถิ่น แทนการพึ่งพาการซื้อของจากร้านค้าช่วงต่าง ๆ / หรือกระทั่งการลดของเสียที่ปล่อยออกสู่ธรรมชาติ เช่น ควันพิษ หรือ สารเคมี ต่าง ๆ


เมื่อเราสร้างกระบวนการเรียนรู้อย่างยั่งยืนได้ตามที่อาจารย์ได้ยกตัวอย่างมาแล้ว เราจะสามารถสร้างนวัตกรรมต่อยอดได้อีกมากมายหลายอย่าง ถึงตรงนี้ อาจารย์เริ่ม scope down ลงมาที่ระดับองค์กรแล้ว โดยอาจารย์บอกว่า สิ่งที่เป็นนวัตกรรมในโลกใบนี้ส่วนใหญ่ล้วนแล้วแต่เป็นการพัฒนาทางด้านวัตถุ หรือสิ่งของ (Hard) มากกว่าเรื่องของวัฒนธรรม หรือจิตใจ (Soft) ทำอย่างไรเราถึงจะสร้างนวัตกรรมเหล่านี้ขึ้นมาได้ สิ่งหนึ่งที่อาจารย์ชี้ให้เราเห็นคือ จะต้องมีคนหนึ่งคน ลุกขึ้นมาบริหารจัดการและนำพาให้เกิดนวัตกรรมให้ได้ ทั้งนี้ สิ่งที่เขาควรจะต้องทำคือ "Engage" ความมุ่งมั่นทุ่มเท (Passion) และความคิด (Idea) เข้าด้วยกันให้ได้ เพราะสิ่งเหล่านี้คือ "พลังงาน" ที่จะขับเคลื่อนองค์กรต่อไป (ยกตัวอย่างง่ายๆ เหมือนกับบริบท Startup ที่คนสร้างได้มีโอกาสได้ใช้ idea และ passion ของตนเองสร้างสรรค์สิ่งประดิษฐ์ใหม่ ๆ ออกมาตลอดเวลา)


กลับมาที่บริบทที่สำคัญอีกประการ คือ "เขา" ที่จะเป็นคนสร้างการเปลี่ยนแปลงให้เกิดนวัตกรรมนั้น คือ "ผู้นำ" หรือ Leader นั่นเอง


อาจารย์ Senge กล่าวถึง "ผู้นำ" ว่า โลกเราใบนี้ ต้องการ ผู้นำสองแบบ หนึ่งคือ ผู้นำองค์กร และอีกหนึ่งคือ ผู้นำชุมชน (อาจารย์ใช้ระบบคิดอย่างเป็น system เช่นเดียวกับที่ยกไปตอนต้นว่า โลกเรามีสองขั้ว คือ คนที่อยู่ในอุตสาหกรรม และคนที่อยู่กับธรรมชาติ ดังนั้น ผู้นำสองเหล่านี้ จึงต้องสร้างการพัฒนาและความสัมพันธ์ให้เกิดความกลมกลืนอย่างลงตัว) หากผู้นำทั้งสองสามารถระลึกถึงผลที่จะตามมาของการเปลี่ยนแปลงระหว่างกันได้ เราก็จะสามารถสร้าง Learning Organization ขึ้นมาได้นั่นเอง


อาจารย์ชี้ให้เราเห็นต่อไปว่า ผู้นำนั้น จะต้องมองคนรอบข้างให้เป็น "สิ่งมีชีวิต" ไม่ใช่แค่ "ทรัพยากร" (Resources) ที่รอวันถูกใช้ และถูกทดแทนไปเรื่อย ๆ ความที่ผู้นำมองคนให้เป็นคนนั้น จะทำให้เขาสามารถมุ่งพัฒนาคุณค่าความเป็นคนของแต่ละคนให้เกิด Engage จนสร้างนวัตกรรมต่าง ๆ ได้ นั่นเอง ทั้งนี้ หากผู้นำต้องการจะผูกโยงคนที่อยู่ในระบบของตัวเองให้ได้ จะต้องสร้างความเชื่อระหว่างกัน ผลประโยชน์ระหว่างกัน และที่สำคัญคือ ระบบที่เชื่อมต่อกัน จึงจะสามารถผลักดันเขาเหล่านั้นให้ไปถึงปลายทางของนวัตกรรมได้


ด้วยการมองอย่างเป็นระบบนี้นั้น จริง ๆ แล้วมีสิ่งสำคัญที่คอยเชื่อมโยงกระบวนการต่าง ๆ เข้าด้วยกันอยู่ นั่นคือ Mental Model ที่อาจารย์จะย้ำให้เราเห็นต่อไปใน workshop

สำหรับ Workshop ที่ผมมีโอกาสได้ capture ประเด็นที่น่าสนใจ ที่อาจารย์ Senge ได้ชวนให้พวกเราได้ขบคิดกันนั้น อาจารย์เริ่มต้นกระบวนการด้วยการพูดถึงคำว่า Leader ก่อน (ต่อเนื่องจากเมื่อเช้าที่อาจารย์ได้เกริ่นเรื่อง change ไปแล้ว)


Leader คืออะไร?


Leader แท้จริงแล้ว ควรจะเป็น verb หรือ คำกริยา มากกว่าคำนาม ด้วยคำว่า lead นั้นมีรากศัพท์มาจากการ "ก้าวข้ามผ่านธรณีประตู"


สังเกตไหมครับเวลาเราข้ามธรณีประตู เราจะต้องหยุด เพื่อดูเสมอว่ามันสูงขนาดไหน เราจะสะดุดหรือไม่ หากเราเดินมาเร็วเกินไป เราอาจมีสิทธิ์ที่จะล้มลงได้ ฉะนั้น การ lead ก็เหมือนกัน ธรณีประตูที่ผุดขึ้นมานั้น คือทุกๆ การเปลี่ยนแปลงที่รอเราอยู่ คนที่จะ lead เราเข้าสู่การเปลี่ยนแปลง จะต้องเป็นคนที่มีทั้ง ความใส่ใจ (care) ความทุ่มเท (passion) แรงบันดาลใจ (motivation) และมีพลังชีวิต (life) เพื่อที่จะก้าวข้ามผ่านการเปลี่ยนแปลงได้


อาจารย์ถามผู้เข้าร่วม workshop ว่า พวกเราลองมองดูคนรอบๆ ข้าง ที่คิดว่าสามารถ lead เราได้ แล้วมาแลกเปลี่ยนกันสิว่า เพราะอะไรทำไมคนเหล่านั้นถึงสามารถนำพาเราเข้าสู่การเปลี่ยนแปลงได้ จากการสรุปของผม หลายเสียงในห้องมีความคิดเห็นสอดคล้องกับที่อาจารย์พูดในตอนต้น เช่น การเปิดใจ การเห็นอกเห็นใจ (ตระกูล care) การสร้างแรงบันดาลใจ / การให้ / การแบ่งบัน / การสร้างความเชื่อมโยง สิ่งเหล่านี้คือสิ่งที่คนไทยในห้อง workshop ต้องยอมรับซึ่งกันและกันว่าเป็นแรงขับเคลื่อนที่สร้าง lead ให้เกิด leader รอบตัวเรา


Leader ไม่จำเป็นจะต้องเป็นชื่อตำแหน่ง เพราะ leader ไม่ใช่เจ้านาย ไม่ใช่หัวหน้า ไม่ใช่ผู้ที่มีอำนาจตัดสินอะไร แต่ leader คือ "ทุกๆ ตำแหน่ง" และ "เป็นได้ทุกคน"


Leader คือคนที่น้อมรับความต่าง ไม่ใช่สร้างแรงกดดันให้เปลี่ยนความต่างให้กลมกลืน


สิ่งที่เราได้รับจากอาจารย์ Senge ต่อไปใน workshop คือ การปรับระบบ Mental Model ของพวกเรา กล่าวง่ายๆ คือ อาจารย์กำลังพยายามปรับสมองของเราใหม่ทั้งหมด โดยใช้วิธีที่ง่ายที่สุด แต่ทำได้ยากที่สุด นั่นคือ "การฟัง"


ก่อนอื่นเราต้องพยายามทำความเข้าใจแก่นของระบบ Mental Model ของเราเสียก่อน เจ้าระบบประสาทอันยุ่งเหยิงนี้ไม่เคยหยุดนิ่งครับ มันเปลี่ยนแปลงตัวเองตลอดเวลา ให้คุณลองนึกภาพลูกปิงปองที่ถูกตบไปตบมา กระดอนไปกระเด้งมาอยู่เรื่อย การฟังของเราก็เป็นแบบนั้นครับ


สมมติให้เรานึกภาพเรากำลังสวมหูฟังอยู่ สิ่งที่เราได้ยิน คือสิ่งที่เรายอมรับ นั่นคือ "เราฟังอย่างเดียว" สิ่งนี้ อาจารย์ Senge เรียกว่า "Primacy of Whole" หรือ การยอมรับในภาพรวม ระบบสมองของเราจะนิ่งเฉย สมมติเพลงที่เราชอบดังขึ้นมา เราก็จะรับฟังมัน แอบฮัมเพลงเข้าจังหวะ หรือร้ายกว่านั้นคือขยับแขนขาเต้นรำไปด้วย การฟังแบบนี้ ทำให้เกิด "Smoothing Over" หรือ ไหลไปกับเพลงเรื่อย ๆ ไม่หือไม่อืออะไร เราก็จะยึดอยู่กับสภาพการณ์ของอดีตไปเรื่อย ๆ


ในขณะเดียวกัน หากจังหวัดนั้นผิดเพี้ยนขึ้นมา หรือเรามีความรู้สึกว่า เสียงที่เราได้ยิน มันไม่เป็นไปตามที่ระบบของเราคิดไว้ พอถึงจุดๆ นั้น เราจะลุกขึ้นมา ถอดหูฟัง แล้วบอกใครสักคนให้ปรับจังหวะใหม่ ตรงนี้ระบบประสาทของเราจะกลายเป็น "Speaking Out" หรือ พูดออกมานั่นเอง อาจารย์ Senge บอกว่า ภาพตรงนี้ จะเป็น "Primacy of Individual" คือ การสนใจแต่ตัวเอง เวลาเราพูด เราก็จะงัดแต่เหตุผลของฟังเราขึ้นมาพูด คนฟังก็จะฟังแต่วัตถุประสงค์ของเรา ฟังไปเรื่อยๆ พูดไปเรื่อย ๆ เราก็จะเหนื่อย แล้วเราก็จะหยิบหูฟังกลับมาฟังแบบเดิม วนไปเวียนมาแบบนี้ ไม่หลุดออกจาก mental model ที่ยึดอยู่กับอดีตเสียที


อาจารย์เลยให้เราลองทำอีกแบบหนึ่งครับ นั่นคือ ก้าวออกมจากอดีตสู่อนาคต โดยใช้หลักการ "Reflective Conversation"


หลักการนี้สำคัญมาก เพราะอะไรครับ เพราะว่าการทำ Reflective Conversation จะเปิดโอกาสให้เรา focus "ผู้พูด" ไม่ใช่แค่ "เรื่องที่พูด"


จำได้ไหมครับ ที่อาจารย์บอกว่า พวกเราทุกคนคือ human being ฉะนั้น เราจะต้องพยายามสร้างโอกาสให้เราเป็นผู้ฟังที่ focus ไปถึงคนที่เค้าพูดกับเราด้วย


หลักการของมันง่ายมาก เราใช้กระบวนการที่เรียกว่า Empathetic Listening ยกตัวอย่างเช่น เรื่องที่เขาพูดมานั้น เขารู้สึกกับมันอย่างไร และเรารู้สึกกับมันอย่างไร


ระบบ Mental model ของเราจะเปิดกว้างขึ้น ลูกปิงปองที่อยู่กับที่จะเกิดการกระดอนไปมา ระบบสมองของเราจะทำงานได้อย่างไหลลื่นมากขึ้น


และสุดท้ายเราก็จะ เกิดการเรียนรู้และเข้าใจ สุดท้ายจากการแค่แบ่งรับแบ่งพูด ก็จะกลายเป็น กระบวนการ "Collective Thinking" หรือ การคิดร่วมกันขึ้นมา


การคิดร่วมกันนี้ ท้ายที่สุดเราจะ "ไหล" ไปกับมัน หรือที่อาจารย์บอกว่า จะเกิด Flow ในการสนทนาขึ้น บางคนจึงเรียกส่วนนี้ว่า สุนทรียสนทนา หรือ "Dialogue" ซึ่งจะ focus ที่การฟังและพูดและคิดร่วมกัน มองไปอนาคตข้างหน้าร่วมกัน เพียงแต่จุดอ่อนของคนที่นำระบบนี้ไปใช้คือ เรามักจะข้าม step ของ Reflective Conversation ไปหา Dialogue เลย จึงอาจทำให้กระบวนการไหลของ mental model ไม่เป็นไปตามที่ควรครับ

อาจารย์ชวนเราคิดต่อว่า เมื่อสักครู่ที่เราลองหันไปคุยกับคนข้าง ๆ นั้น คือการปลุกกระแสของ mental model ในตัวเราขึ้นมา ประหนึ่งการที่เรามีแว่นขยาย หรือเลนส์ ที่ทำให้เรามองกระบวนการคิดได้ชัดขึ้น

อาจารย์วาดรูปบันไดขึ้นมาหนึ่งรูป เรียกมันว่า "บันไดแห่งการอนุมาน" หรือ Ladder of Inference บันไดนี้ตั้งใจจะแสดงให้เราเห็นว่า ทุก ๆ คำพูด หรือ data ที่เรารับเข้ามา ไม่ว่าจะเป็นการอ่าน การฟัง การมอง เราจะสะสมข้อมูลเหล่านั้นไว้ แล้วจึงเริ่มการตีความ (หรืออนุมานนั่นเอง) ซึ่งเมื่อเราสะสมข้อมูล อนุมาน ตีความไปเรื่อย ๆ เราจะเก็บสิ่งเหล่านั้นไว้ที่ระบบคิดของเรา และทำให้มีภาพจำของเรื่องนั้น ๆ ติดตัว ยกตัวอย่างเช่น เราได้ยินคนกล่าวว่าร้ายถึงคนอีกคนหนึ่งทั้ง ๆ ที่เราไม่รู้จัก เราก็อาจจะอนุมานไปแล้วว่าคน ๆ นั้นเป็นคนไม่ดี ฉะนั้น mental model จะเข้ามาทำหน้าที่นี้ คือ เข้ามาช่วยทำกระบวนคิดของเราให้เข้าใกล้ความจริงมากที่สุด


ตัวอย่างหนึ่ง ที่เห็นได้ขัดคือ เวลาที่ลูกน้องเข้ามาบ่นกับเจ้านาย ถ้าเราใช้หลักการอนุมาน เราอาจจะตัดสินลูกน้องคนนั้นผิด ๆ ไปได้ ดังนั้น อาจารย์จึงยกตัวอย่างเรื่องการ Coach ขึ้นมา ซึ่งการตั้งคำถามกลับ style coaching นั้น จะก่อให้เกิดกระบวนการ Reflective Conversation นั่นเอง


เช่น หากน้องเข้ามาบ่นกับนายว่า "ผมมีแต่ปัญหาในการทำงาน"


แทนที่นายจะตัดสินไปว่า น้องขี้บ่น หรือ ไม่รู้จักแก้ปัญหา แนะนำให้ถามกลับเพื่อให้เกิด Reflective Conversation เช่น "แล้วเราคิดว่าปัญหานี้จะเป็นอย่างไรถ้าหาก ..." เป็นต้น

สุดท้ายอาจารย์ท่านจบด้วย Capability ของ Leader ที่ควรมี 3 เรื่องคือ

1. Aspiration: การสร้างแรงบันดาลใจ โดยเริ่มจากการจับเอา Vision ออกมาเชื่อมโยงกับ Vision ของคนอื่นๆ ในองค์กร

2. Reflective Conversation: สร้างทักษะด้าน Mental Model ขึ้น แล้วจัดกระบวนการพูดคุยแบบ Dialogue ให้มากขึ้น

3. Seeing System: ต้องเป็นคนที่ "เห็นระบบ" (เพราะระบบนั้นมองไม่เห็น และมีอยู่เต็มองค์กร) แล้วเชื่อมโยงมันได้

Workshop Day2 : Core Leadership Capabilities : "Seeing System"

วันนี้อาจารย์อยากให้พวกเราได้คุยกันเรื่อง การมองเห็นระบบ


ระบบคืออะไร? ระบบอยู่ตรงไหนบ้าง?

ระบบคือ ความเชื่อมโยงของสิ่งต่าง ๆ ทั้งมีชีวิต และไม่มีชีวิต เช่นระบบ IT ระบบกฏหมาย ระบบอาหาร ระบบครอบครัว ระบบการศึกษา ระบบการทำงานในองค์กร


เหล่านี้ ล้วนแล้วแต่เป็นระบบที่อยู่ในระบบอีกที เช่น ระบบครอบครัวก็ต้องมีระบบการศึกษากับระบบกฎหมายอยู่ในนั้น พอเราเห็นระบบชัดขึ้นแบบนี้แล้ว เราก็จะรู้ได้ว่า ระบบมันซับซ้อนยิ่งนัก (Complex) แถมระบบพวกนี้ ยังบังคับ (Force) ให้เกิดปัญหาต่าง ๆ ที่เราพบเจออีกด้วย โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ปัญหาที่มักจะเกิดเพราะ ระบบมันไม่เชื่อมต่อกัน (Disconnect)


เมื่อเราอยากมองระบบให้เห็น อาจารย์จึงลองให้พวกเราอธิบายอาการของปัญหาให้เจอก่อน


อาการของปัญหา (Problem Symptom) นั้นมักจะเกิดขึ้นคล้าย ๆ กันในทุก ๆ ระบบ ยกตัวอย่างเช่น ยอดขายตก คนลาออกเยอะ ลูกค้าหาย


เวลาเราแก้ปัญหา เราแก้ที่อาการ เหมือนเราเป็นหวัด เรามีไข้ เราก็ทานยาลดไข้ ไข้ก็จะหาย


เช่นกันกับเวลาปัญหาเกิดในองค์กร ยอดขายลด เราก็กระตุ้นยอดขาย เช่น ทำ promotion ทำโฆษณาเพิ่ม ซึ่งสิ่งเหล่านี้เป็นการแก้ปัญหาแบบรวดเร็วและระยะสั้น (Quick Fix and Short Term) ปัญหาเหล่านี้เกิดขึ้นและหมดไปอยู่ตลอดเวลา กลายเป็น balancing loop วนไปเรื่อย ๆ


ดังนั้น ทางที่เราจะออกจาก loop นี้ได้ อาจารย์ให้เรามองให้เห็นถึง Fundamental Solution คือ แก้สาเหตุ ไม่ใช่แก้อาการ


ยกตัวอย่างเช่น ยอดขายตก ไม่ใช่ไปแก้ที่อาการคือ ยอดขาย แต่ต้องแก้ที่กลยุทธ์การขาย หรือการวางแผนการขาย เป็นต้น

การแก้ปัญหาที่สาเหตุนั้น เป็นจุดที่ Leader จะต้องเข้ามาแทรกแซงโดยเราเรียกว่า "Leader Push" ความหมายคือ Core Capability ของ Leader ในส่วนของ Seeing System นั้น จะต้องมองลึกไปถึง "ราก" ของปัญหาที่เกิด

> หากปัญหาเกิดจากคน ก็แก้ที่คน

> หากปัญหาเกิดจาก work process ก็แก้ที่ process

> หากปัญหาเกิดจาก structure ก็แก้ที่ organization structure เป็นต้น


สิ่งสำคัญของการ push นี้ คือ การทำให้เกิด change ในองค์กร ซึ่งเป็นเรื่องที่ยาก และ ต้องใช้ระยะเวลานาน (long term) แต่ปัญหาที่เกิดก็จะหายไป ไม่กลัยเข้าสู่ loop อีกครั้งนั่นเอง

เมื่อเทียบให้เห็นถึง "สิ่งที่ leader ทำ" ระหว่างการแก้อาการ และแก้ปัญหา


การแก้อาการ leader จะใช้เพียง management ในการแก้อาการ เช่น "สั่ง" ให้ทำยอดขายเพิ่ม หรือ "สั่ง" ให้ออก promotion เป็นต้น


แต่การแก้รากของปัญหา leader จะใช้ engagement ในการแก้ เช่น เชื่อมโยงคนที่เกี่ยวข้องเข้าด้วยกัน หรือปรับกระบวนการทำงานใหม่ เป็นต้น

หาก leader ไม่ทำ จะเกิดอะไรขึ้น?


เราคงทราบดีว่า ยาบางตัวทานเข้าไปเยอะ ๆ ก็จะเกิด "ผลข้างเคียง" หรือ side effect ใช่ไหมครับ


การแก้อาการของปัญหาย่อมมีผลข้างเคียงเช่นกัน


และผลข้างเคียงเหล่านั้นมักออกมาในรูปแบบของ negative หรือด้านลบ เช่น การออกมาต่อต้าน หรือการเมืองภายในองค์กรเป็นต้น


หาก leader ไม่แก้ปัญหาที่สาเหตุ และห่วงแต่การแก้อาการไปเรื่อย ๆ side effecet อาจจะ reinforce หรือ บังคับ ให้เราต้องไปแก้นั่นเอง

ถามว่า Leader เจอเรื่องแบบนี้เข้าไป "เครียด" ไหมครับ?


ตอบเลยว่าเครียดแน่นอน


แต่อาจารย์ Senge บอกว่า เรามีความ positive ในความเครียดเหล่านั้น เราเรียกว่า "Creative Tension"


ใครนึกภาพไม่ออกให้นึกภาพตามแบบนี้นะครับ


กางมือออกมา แล้วเอาหนังยางครอบมือของข้างของเราไว้ จากนั้นกางออกให้สูง มือหนึ่งอยู่ในระดับหน้าเรา อีกมือหนึ่งอยู่บริเวณเอว แล้วลองกางออกอีกให้สุด


จะเห็นได้ว่า หนังยางมีอาการ "ตึง" การตึงนี้เองคือ Creative Tension เหมือนกับเวลาเราทำอะไรซักอย่างแล้วเกิดอาการตึง หรือเครียดนั่นเอง


จินตนการว่า มือล่างของเราคือ "ความเป็นจริง ณ ขณะนี้" และมือบนของเราคือ "สิ่งที่เราอยากเป็น" หรือ Vision


ถ้าเรา "ผ่อน" มือลงมา ก็จะเห็นว่ามันเข้ามาใกล้กันมากขึ้น สาเหตุของการผ่อนนั้น มีหลากหลาย โดยเฉพาะอย่างยิ่ง "อารมณ์" ที่เข้ามากระทบกับเรานั่นเอง


ในวันที่ leader โดนผลกระทบเหล่านั้น Vision (มือบนของเรา) ก็จะถูกกระทบกระเทือน แล้วอาจจะถูกบังคับให้ลงมาใกล้ "ปัจจุบัน" (มือล่าง) มากขึ้น ทำให้ภาพที่เคยวาดหวังไว้ กลายมาเป็นภาพที่แทบไม่ต่างจากเดิม


Leader จะต้องมีสามสิ่งที่เข้ามาช่วยให้ control vision เอาไว้ได้คือ energy / attention และ creativity


เราจะเห็นได้ว่า สิ่งนี้เชื่อมโยงกับพุทธศาสนาของเราในเรื่อง "ทางสายกลาง" (มัชฌิมาปฏิปทา) ไม่ตึงเกินไป ไม่หย่อน เกินไปนั่นเอง


อาจารย์ Senge สะท้อนให้เราเห็นเรื่องนี้ต่อไปอีกคือ การที่เราจะ control vision ได้นั้น คือการพยายามทำ "สมาธิ" โดยวาดภาพของ vision เอาไว้ในหัว เพื่อไม่ให้ภาพนั้นหายไป

บทสรุปสุดท้าย

จากการ workshop อาจารย์ได้ลองให้ผู้เข้าร่วมระดมสมองกันว่า อะไรคือ การแก้ปัญหา การแก้อาการ และผลข้างเคียง ที่เราเคยเจอ และสรุปออกมาได้ดังนี้

การแก้อาการ

> ออกกฏ

> แก้โดยใช้ personality ของบางคน

> กลยุทธ์ระยะสั้น

> การแทรกแซงระยะสั้น (intervention)

> การสื่อสาร


การแก้ปัญหา

> วัฒนธรรมองค์กร

> การบริหารกลยุทธ์

> มองรายบุคคล

> การตั้งเป้าร่วมกัน

> การเปลี่ยนแปลงแบบ Transformation


ผลข้างเคียงที่อาจเกิดขึ้น

> การผิดจริยธรรมในธุรกิจ

> ปัญหาส่วนตัว

> แผนกลยุทธ์ที่ล้มเหลว


ดู 40 ครั้ง0 ความคิดเห็น