โดย ดิลก ถือกล้า | 29 มกราคม 2566
สิ่งหนึ่งที่คน HR อยากจะเป็นหรือวางเป้าหมายที่จะเป็นคือ การได้ชื่อว่าเป็น HR ที่สร้างผลกระทบต่อกลยุทธ์ทางธุรกิจ เป็น HR ที่เป็นคู่คิดของผู้บริหารระดับสูง ที่คนในแวดวง HR จะเรียกว่า Business Partner (คู่คิดทางธุรกิจ) หรือเป็น Strategic HR (งานบริหารทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์) และเป็นกระแสที่พูดถึงมานาน พูดถึงกันในหลายเวที โดยเฉพาะเวทีที่เป็นงานสัมมนา เป็น Forum ของชาว HR
มีประเด็นที่น่าสนใจอย่างหนึ่งที่ผมสังเกตเห็นในฐานะคนทำงาน HR ที่ได้เข้าไปร่วม Forum HR หลายเวที เวลาที่เราพูดถึงความตั้งใจที่จะก้าวไปสู่จุดนั้น พอมีคำถามว่า แล้วเราจะทำอย่างไร ก็มักจะได้ยินคำตอบว่า ความยากของเราชาว HR ที่จะเป็น Strategic HR หรือ เป็น Business Partner คือ CEO หรือMD หรือ ผู้บริหารระดับสูงไม่เข้าใจงาน HR
ซึ่งในมุมมองของผมแล้ว หากเราเริ่มจากการมีมุมมองเช่นว่านี้ คือ อุปสรรคข้อเเรกของการก้าวไปเป็นStrategic HR แล้ว
ผมมีเหตุผลดังนี้ครับ
หนึ่ง หากเราจะเป็น Business Partner เราต้องคิดแบบฝั่งธุรกิจและเข้าใจธุรกิจ
HR มีหน้าที่ต้องพยายามเข้าหา เข้าใจธรรมชาติธุรกิจขององค์กรเรา ไม่ใช่เป็นหน้าที่ของผู้บริหารที่จะต้องมาเข้าใจ HR จุดตั้งต้นคือ ควรบอกตัวเองและทีม HR ว่า เราทำงาน HR ไม่ใช่เพื่อทำ HR แต่เราทำHR เพื่อตอบโจทย์ทางธุรกิจและหรือทิศทางองค์กร
สอง หากเราจะคุยกับธุรกิจ เราต้องคุยภาษาธุรกิจ ไม่ใช่คุยภาษา HR
หากเราต้องการสร้างความกลมกลืน ที่ภาษาการบริหารเรียกว่า Rapport กับฝั่งธุรกิจ สิ่งสำคัญที่จะต้องทำมากๆเรื่องหนึ่งคือ เราต้องเลี่ยงการใช้ภาษาแบบคน HR คุยกันให้มากที่สุด แล้วปรับเป็นภาษาของธุรกิจให้มากที่สุด ภาษาที่ผมว่านั้นไม่ได้หมายถึงเพียงศัพท์แสง แต่หมายถึง บริบทแวดล้อมภาษาที่ใช้ด้วย เช่น
> เวลา HR ทำฝึกอบรมพัฒนาพนักงาน HR จะพูดเรื่องจำนวนครั้ง พูดถึงเรื่องการสร้างความสามารถที่เพิ่มขึ้น แต่ธุรกิจจะถามหาความคุ้มทุน ดังนั้น HR จะต้องปรับวิธีคิดตั้งแต่การออกแบบการพัฒนาคนในองค์กรที่เริ่มจากกลยุทธ์ทางธุรกิจ การพัฒนาเพื่อตอบโจทย์กลยุทธ์ แล้วใช้ภาษาธุรกิจในการบอกว่า พัฒนาเรื่องนึ้แล้วจะสร้างผลลัพธ์ในทางธุรกิจอย่างไร
> เวลา HR ทำกิจกรรมนันทนาการ HR จะบอกว่า ได้สร้างความรู้สึกที่ดีให้กับพนักงานที่มีต่อองค์กรแต่ในทางธุรกิจจะมองว่า เงินที่ใช้ไปในกิจกรรมเหล่านั้น จะทำให้เกิดผลลัพธ์อะไรที่จะสร้างความแข็งแรงให้กับธุรกิจ ดังนั้น HR เราจะต้องไม่ประเมินแค่ความพึงพอใจ แต่จะต้องประเมินลึกลงไปถึงกิจกรรมเหล่านั้นว่า ได้สร้างประสบการณ์อะไร และประสบการณ์นั้นมีผลอะไรกับอัตราการลาออกหรือเรื่อง Engagement แล้วอัตราการลาออกหรือ Engagement ที่ดีนั้น มีผลอย่างไรในเชิงตัวเลขทางธุรกิจ เป็นต้น
สาม HR จะต้องสามารถอธิบายหลักการพื้นฐาน HR (Basic Principle) ให้ทางธุรกิจ ให้ผู้บริหารระดับสูงเข้าใจ ไม่ใช่เพียงการอธิบายกระบวน HR
หากเรามองงานอื่น ๆ ในองค์กร เช่น บัญชีการเงิน วิศวกรรม งานด้านการผลิต งานจัดซื้อ จะเห็นว่า งานเหล่านั้นล้วนมีหลักการพื้นฐาน (Principle) ที่คนทำงานนั้นจะต้องเข้าใจ แล้วนำเป็นฐานในการออกแบบกระบวนการตอบสนองธุรกิจ แต่งาน HR หลายครั้งที่เราใช้การปรับใช้ หรือ นำแนวปฏิบัติของที่อื่นมาใช้โดยขาดการใช้หลักการพื้นฐานของ HR มากรองให้เหมาะกับธุรกิจหรือองค์กรของเรา และเมื่อ CEO หรือ MD หรือผู้บริหารระดับสูงซักถามการนำเสนองาน HR ท่านเหล่านั้น จะไม่ได้ถามเฉพาะในแนวฏิบัติด้าน HR หรือกระบวนการ HR ที่นำเสนอเท่านั้น แต่ท่านอยากทราบ Basic Principle ของการออกแบบแนวปฏิบัติหรือกระบวนการที่นำเสนอ ที่ HR จะต้องเข้าใจ และอธิบายให้ท่านได้เข้าใจอย่างดี
และสุดท้าย ที่สำคัญที่สุดคือ HR เราต้องกัาวข้ามคำพูดที่ว่า “ CEO และผู้บริหารไม่เข้าใจ HR “ เพราะหาก HR ยังมีคำพูดที่บอกกับตัวเองด้วยประโยคแบบนี้ จะเป็นกับดักสำคัญที่เป็นอุปสรรคต่อการเป็น HR Business Partner หรือ Stretegic HR อย่างที่คน HR มุ่งหวังจะเป็น