วัฒนศักดิ์ วิบูลย์ชัยกุล | mywat@hotmail.com | Khon Content Creator
จากวิกฤตโควิด -19 ที่ผ่านมา ในปีที่แล้วองค์กรส่วนใหญ่ต่างก็สะบักสะบอมจากการที่ต้องนำพาฝ่าวิกฤตไม่ว่าจะเป็นทั้งในเรื่องของโรคระบาด หรือกำลังซื้อของประชาชนที่ลดลง และส่งผลต่อผลประกอบการของบริษัทส่วนใหญ่ไม่ว่าทางใดก็ทางหนึ่ง มิหนำซ้ำสภาพการณ์ของเศรษฐกิจในปี 2564 ยังมีแนวโน้มที่จะทรงตัวจากปีก่อน โดยธนาคารแห่งประเทศไทยประเมินไว้ว่าในปี 2564 ไทยจะมี GDP เพิ่มขึ้นที่ 3.6% หลังจากที่ลดลงในปี 2563 ไปถึง 6.6% ก่อให้เกิดผลกระทบระยะสั้น ถึงระยะกลางต่อบริษัทน้อยใหญ่ในประเทศไทย และแน่นอนว่าสิ่งนี้จะส่งผลโดยตรงต่อหน่วยงานทรัพยากรมนุษย์ของบริษัทที่ได้รับผลกระทบอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้
อย่างไรก็ดีไม่ว่าสภาพการณ์เศรษฐกิจจะย่ำแย่เพียงใด หน่วยงานทรัพยากรมนุษย์ก็ยังคงมีหน้าที่ที่จะสนับสนุนและนำพาธุรกิจให้ประสบความสำเร็จพร้อมๆกับการเพิ่มคุณค่าให้คนได้เข้าถึงศักยภาพที่แท้จริงของตนเอง และมีประสบการณ์ที่ดี มีความสุขตลอดระยะเวลาการทำงานให้กับบริษัท ดังนั้น ชาว HR ก็จะต้องมีเทคนิคในการที่จะสมดุลย์สองสิ่งทั้งเป้าหมายของหน่วยงานและองค์กร กับงบประมาณที่ลดลงและจำเป็นต้องใช้ให้คุ้มค่าและเกิดประโยชน์สูงสุด ในบทความนี้จะแนะนำ 3 ขั้นตอนในการจัดการเพื่อบริหารงบประมาณที่จำกัดในหน่วยงานทรัพยากรมนุษย์ให้สามารถบรรลุวัตถุประสงค์ในการรักษา และพัฒนาบุคลากรในบริษัทได้
1. ตั้งเป้ารักษา employee experience และประสิทธิภาพในการทำงานเพื่อตอบโจทย์องค์กร ก่อนแล้วจึงลงมือตัดลดงบประมาณ – การที่เรามีทรัพยากรลดลง ทำให้ HR จำเป็นจะต้องคัดเลือกสิ่งที่จำเป็นต่อธุรกิจ และส่งผลต่อประสบการณ์ของพนักงานก่อน ซึ่งหากยังนึกไม่ออกว่าจะเริ่มต้นจากตรงไหนดี อาจเริ่มจากผลสำรวจของ Gartner ที่ทำกับนักบริหารทรัพยากรมนุษย์ระดับผู้นำทั่วโลกกว่า 800 คน ว่า 3 เรื่องที่สำคัญในปี 2021 มีดังนี้
1) สร้างทักษะและความสามารถที่จำเป็นต่อการดำเนินธุรกิจ ธุรกิจที่ได้รับผลกระทบจำนวนมากจำเป็นต้องเปลี่ยนลักษณะการดำเนินธุรกิจ หรือมีความยากในการดำเนินงานมากขึ้น ฉะนั้น ทักษะที่ต้องใช้อาจจะเหมือนหรือแตกต่างจากเดิม HR จึงต้องทำงานสอดประสานกับ Line Manager ในการค้นหาทักษะที่จำเป็นจริงๆ และโฟกัสไปที่เรื่องนั้นๆ หรือหากไม่สามารถสร้างได้ ก็อาจจะต้องหาทางซื้อ หรือยืม แรงงานมาจากช่องทางต่างๆ เช่นการจ้าง Outsource หรือ Freelance ในบางเรื่องที่จำเป็น
2) การออกแบบองค์กรใหม่ และการจัดการความเปลี่ยนแปลง หลายธุรกิจที่ได้รับผลกระทบได้ทำการลดพนักงาน ลดค่าจ้าง ปรับปรุงโครงสร้างองค์กรใหม่ เพื่อให้สามารถรับมือกับความเปลี่ยนแปลง ดังนั้นทีมบริหารทรัพยากรมนุษย์จึงต้องช่วยเหลือคนในองค์กรทั้งในแง่การช่วยวางโครงสร้าง หรือในแง่กำลังใจในการฝ่าวิกฤตหรือความเปลี่ยนแปลงนั้นๆ สร้าง Resilience ให้เกิดขึ้นกับพนักงานในองค์กร เพื่อให้ฝ่าวิกฤตไปได้
3) การสร้างภาวะผู้นำให้ทั้งผู้นำในปัจจุบัน และผู้นำในอนาคตขององค์กร HR ต้องช่วยในการสร้างความเชื่อมั่น และมองหาดาวจรัสแสง ที่อาจจะส่องแสงในยามวิกฤตเช่นนี้ และช่วยผลักดันผ่านทางการพัฒนาต่างๆ เพื่อให้เป็นกำลังสำคัญในองค์กร
ทั้งนี้ สามข้อที่ว่าก็เป็นเพียงหัวข้อใหญ่ๆ ที่เราอาจจะไปใช้ตั้งต้นค้นหาว่า ความจำเป็นขององค์กรเราคืออะไร โดยยึดถือจากเป้าหมาย และกลยุทธ์ขององค์กรเป็นสำคัญ และเมื่อได้เป้าหมายที่ชัดเจน เราก็สามารถนำมาพัฒนาโครงการต่างๆ เพื่อนำมาพัฒนาองค์กรได้ แต่ในสถานการณ์ที่งบประมาณจำกัด เราไม่สามารถที่จะเลือกทุกๆเรื่องมาทำได้ เราสามารถใช้ Value-Complexity Matrix เป็นตัวช่วยในการเลือกโครงการที่จะดำเนินการภายใต้งบประมาณที่จำกัดได้ โดยที่มองว่า Value คือ ประโยชน์ต่อประสบการณ์ของพนักงานและประสิทธิภาพของหน่วยงานทรัพยากรมนุษย์ ส่วน Complexity คือความยากของโครงการรวมไปถึงทรัพยากรที่ต้องใช้(รวมถึงงบประมาณด้วย) โดยแบ่งเป็นสี่กลุ่ม ดังนี้
High-value, low-complexity: ถือเป็น “Easy wins” ควรนำมาลงมือทำได้ทันที
High-value, high-complexity: ถือว่าควรนำมาเป็นจุดเริ่มต้นในการสร้างกลยุทธ์ใหม่ๆเพื่อตอบโจทย์องค์กร ควรแตกงานให้ย่อยลงมาอีก หรือค่อยๆทำในบางส่วนก่อนในปีนี้
Low-value, low-complexity: ถือว่าเป็นสิ่งที่รอก่อนได้ อาจไว้ทำปีหน้า (ที่งบประมาณอำนวย)
Low-value, high-complexity: ถือว่าควรเป็นสิ่งที่ตัดทิ้งออกไป ไม่จำเป็นต้องทำ
และเมื่อใช้วิธีคิดนี้เราสามารถได้สิ่งที่จำเป็นในการทำงานของหน่วยงาน และนำไปสู่การวางแผนงบประมาณในข้อถัดไป
Value-Complexity Matrix Model (/www.reforge.com/brief/use-a-product-value-matrix-to-prioritize-yourroadmap)
2. ใช้วิธีคิดแบบ Zero Based Budgeting (ZBB) ในการระบุและจัดลำดับความสำคัญในการใช้งบประมาณ - Zero Based Budgeting หรือที่เรียกในชื่อภาษาไทยว่า การจัดทำงบประมาณฐานศูนย์ เป็นแนวคิดของ Peter Pyrrh ผู้จัดการฝ่ายบัญชีของ Texas Instruments เป็นผู้สร้างการจัดทำงบประมาณฐานศูนย์ขึ้นในทศวรรษที่ 1970 โดยแสดงแนวคิดนี้ไว้ในหนังสือของเขาชื่อ “Zero Based Budgeting: A Practical Management Tool for Evaluating Expenses” แนวคิดนี้จะเริ่มต้นจากวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ และนำเข้าสู่กระบวนการงบประมาณด้วยการจัดกลุ่มค่าใช้จ่าย และประเมินผลความสำเร็จของค่าใช้จ่ายนั้น ช่วยให้ฝ่ายบริหารสามารถกระจายทุนไปตามความจำเป็นในปัจจุบัน ซึ่งเป็นวิธีการวางแผนและการตัดสินใจที่เป็นต่างกับการวางแผนงบประมาณในแบบดั้งเดิมอย่างชัดเจน กล่าวคือการทำงานในแบบงบประมาณดั้งเดิมนั้นจะตั้งต้นงบประมาณที่ทำการคาดการณ์มาจากปีก่อนหน้า และเพิ่มค่าตัวแปรเข้าไปเพื่อประเมินว่า จะต้องเพิ่มหรือลดงบประมาณจากปีที่ผ่านมามากน้อยเพียงใด แต่ Zero Based Budgeting จะเริ่มการคำนวณงบประมาณที่จะใช้มาตั้งแต่ 0 โดยมีพื้นฐานจากการแจงแจงตัวเลขแต่ละรายการให้เหมาะสม โดยไม่สนใจว่าในปีที่ผ่านมาได้เคยจัดสรรงบประมาณในแต่ละรายการไว้ที่เท่าไหร่ แต่ขึ้นอยู่กับความสำคัญของโครงการ ซึ่งองค์กรขนาดใหญ่จำนวนมากใช้วิธีการนี้เพื่อจัดสรรงบประมาณให้ได้ผลลัพธ์สูงสุด
ยกตัวอย่างเช่นการที่คุณจะเริ่มต้นการทำงบประมาณของหน่วยงานทรัพยากรมนุษย์ แทนที่จะไปเปิดงบประมาณปีที่แล้ว ก็ให้คุณทบทวนเป้าหมายขององค์กร และเป้าหมาย กลยุทธ์ ตลอดจนและ HR Metrics ต่างๆ หรือจะให้ดี นำสิ่งที่คิดได้จากข้อแล้ว โดยใช้ตัวกรองจาก Value-Complexity Matrix มาประกอบการตัดสินใจเลือกแต่ละโครงการ แล้วจึงวางแผนออกมาเป็นเรื่องๆ เป็นกิจกรรมที่จะตอบโจทย์ผลสำเร็จของหน่วยงาน แล้วจึงนำกิจกรรมเหล่านั้น มาแตกรายละเอียด แล้วถอดออกมาเป็นงบประมาณ ซึ่งการคิดตั้งต้นจากแต่ละรายการแบบนี้จะทำให้คุณสามารถตัดลดค่าใช้จ่ายที่ไม่จำเป็น และสามารถใส่งบประมาณลงไปในส่วนที่สำคัญได้อย่างตรงจุด อย่างไรก็ดี คุณควรระวังอย่าใช้วิธีนี้เพื่อมุ่งเน้นการตัดลดค่าใช้จ่ายแต่เพียงอย่างเดียว แต่ขอให้โฟกัสไปกับการใช้งบประมาณให้เหมาะสมตรงจุดจะเป็นประโยชน์สูงสุดกับองค์กรมากกว่า
3. สื่อสารกับทีมงาน และพนักงานด้วยความโปร่งใสและชัดเจน – การตัดลดงบประมาณไม่ว่าทางใดก็ต้องส่งผลกระทบต่อพนักงานทั้งสิ้นไม่ว่าจะเป็นในแง่ของผลประโยชน์ที่ลดลง หรือความสะดวกที่ลดลง หรือการทำงานได้ยากขึ้น ข้อมูลจากผลสำรวจ Gartner Global Labor Market Survey ปี 2019 จาก ผู้จัดการและพนักงานกว่า 10,000 คนทั่วโลกในหลากหลายอุตสาหกรรมพบว่า ความพึงพอใจของพนักงานต่อองค์กร ลดลงถึง 8% และความผูกพันธ์กับองค์กรของพนักงาน ลดลงถึง 7% ตลอดจนจำนวนพนักงานที่ได้ผลการทำงานในระดับตรงตามเป้าหมาย และเกินเป้าหมาย ลดลงถึง 5% หลังจากมาตรการลดค่าใช้จ่าย ฉะนั้นในการพิจารณาตัดลด หรือหั่นค่าใช้จ่ายใดๆ ควรจะต้องมีการประเมินถึงผลกระทบที่ไม่เป็นตัวเลขต่างๆ เอาไว้ด้วย แล้วใช้การสื่อสารมาช่วยอุดช่องโหว่ของเรื่องเหล่านี้ให้ได้มากที่สุด และจำเป็นต้องสื่อสารทั้งกับทีมงาน และพนักงานให้รับทราบถึงสาเหตุ และที่มาของการตัดลดงบประมาณ โดยไม่ต้องรอผ่านทาง MD Communication หรือ CEO Talk ที่เป็นช่องทางที่เป็นทางการเพียงอย่างเดียว ทาง HR ก็สามารถเป็นกระบอกเสียงในการแจ้งพนักงานให้ทราบได้เช่นกันว่า สถานการณ์ของทางบริษัทเป็นอย่างไร และส่งผลกระทบต่อพนักงานอย่างไรบ้าง ไม่ว่าจะเป็นช่องทางการสื่อสารของ HR เช่น Internal Magazine/ E-mail หรือ Line กลุ่มของ HR หรืออาจจะผ่านทางกิจกรรมต่างๆที่ HR จะจัดขึ้น โดยมีใจความสำคัญ สื่อถึงเรื่องของการประหยัดงบประมาณ ก่อให้เกิดการมีส่วนร่วมจากพนักงาน อีกทั้งสร้างความตระหนักรู้ในสถานการณ์ที่ต้องเผชิญร่วมกันให้แก่พนักงานได้อีกด้วย
สุดท้ายนี้ การลดงบประมาณถึงจะเป็นเรื่องที่ฟังดูร้ายๆ แต่ในทางกลับกัน หากเราตั้งรับวิกฤตนี้ด้วยสติ และมองให้รอบด้านทั้งทางธุรกิจ และเรื่องของการบริหารและพัฒนาคน ก็เป็นโอกาสในการที่องค์กรจะสามารถรีดไขมันส่วนเกินในส่วนต่างๆ เพื่อสร้างความแข็งแรงให้กับองค์กรและคนในองค์กร ให้พร้อมรับมือกับสถานการณ์ที่ผันผวนในโลกยุคปัจจุบันได้เป็นอย่างดี
อ้างอิง