ผศ.ดร.สมบัติ กุสุมาวลี | engbat@msn.com
มีท่านผู้อ่านวารสารคน ท่านใด เคยตั้งคำถามกับตัวเองไหมว่า
“ข้าพเจ้ารู้สึกว่าสถานที่ทำงานของเราไม่น่าทำงาน ไม่กระตุ้นจูงใจ ไร้พลังเสริมหนุนบรรยากาศการทำงานเอาเสียเลย?”
และจงอย่าแปลกใจ ที่จะพบว่าในหลายๆองค์กร หากท่านหันมองไปยังรอบตัวของท่าน แล้วตั้งคำถามเดียวกันนี้กับเพื่อนร่วมงานของท่าน และท่านก็จะได้คำถามในลักษณะเดียวกัน
ในทางวิชาการ มีผู้พยายามศึกษามากมายถึงการหาปัจจัยหรือตัวแปรใด ที่จะทำให้เกิดการสร้างพลังความพึงพอใจ แรงกระตุ้นจูงใจให้บุคลากรทุกระดับ ตั้งแต่ระดับบริหารสูงสุด ระดับกลางไปจน แรงงานระดับล่าง เกิดขวัญกำลังใจ มีความมุ่งมั่น อุตสาหะ พากเพียร อุทิศ ทุ่มเท รักและผูกพัน จงรักภักดี มีพลัง... ที่จะทำงาน สร้างสรรค์ผลงาน สร้างคุณูประการต่างๆให้แก่องค์กร
Employee Satisfaction, Motivation, loyalty, Involvement, Engagement, Passion… (bla bla bla)
นี่คือโจทย์ประเภท “อภิมหาอมตะนิรันดร์กาล” ที่จะคงอยู่ยั้ง ยืนยง ไปกับแวดวงวิชาการและวิชาชีพด้านการบริหารจัดการและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์และองค์การ ไปอีกยาวนาน อาจเรียกได้ว่า เป็นนิจนิรันดร์ จวบจนกัลปวสานกันเลยทีเดียว
อย่างไรก็ตาม แม้จะเป็น วาระอันอมตะ ก็ตาม แต่น่าสนใจว่า มีประเด็นอะไรใหม่ๆผุดบังเกิดขึ้นมาบ้างหรือไม่?
แน่นอนต้องมีแน่...
ช่วงครึ่งหลังของปี ค.ศ. 2014 วารสารทางวิชาการด้านการบริหารจัดการชั้นนำของโลกคือ Harvard Business Review ฉบับเดือนตุลาคม 2014 ตั้งประเด็นจั่วหัวฉบับไว้น่าสนใจว่า
‘WHY WE HATE OUR OFFICES and how to build a workspace we can love’
“ทำไมเราจึงเกลียดออฟฟิศของเรา และจะสร้างพื้นที่ทำงานที่เรารักอย่างไร”
เพราะอะไร เราจึงไม่ชอบออฟฟิศของเรา?
นี่คือคำถามที่ ผู้บริหารและนักบริหารทรัพยากรมนุษย์ในหลายองค์กรทั่วไป มักมองข้าม หรือ อาจจะมองปัญหานี้แบบผิวเผิน
กรอบความคิดชุดเดิมที่เราเคยชินกันนการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ มักจะมองว่า ปัจจัยที่จะทำให้บุคลากรเกิดความรัก/ความเกลี่ยดชังองค์การ พอใจ/ไม่พึงพอใจในการทำงาน ฯลฯ มักจะอยู่ที่เรื่องของ ค่าจ้าง สวัสดิการ ความสัมพันธ์กับผู้บังคับบัญชา/เพื่อนร่วมงาน ความก้าวหน้า ความท้าทายในการทำงาน ฯลฯ
แน่นอนว่า เรื่องเหล่านี้ล้วนมีความสัมพันธ์ กระทบกับ ความรู้สึก ชีวิต จิตใจของบุคลากร
แต่มีประเด็นหนึ่งที่มักจะถูกมองข้ามมาเป็นเวลายาวนาน
..........................................................................................................................................................
เมื่อปี ค.ศ. 1960 (พ.ศ. 2503) ในขณะที่ประเทศไทยกำลังจะประกาศใช้แผนพัฒนาการเศรษฐกิจฉบับที่ 1 เมื่อปี พ.ศ. 2504 อันเป็นเหตุการณ์ที่ทำให้ ผู้ใหญ่ลี ต้องตีกลอง เรียกลูกบ้านมาประชุมในเวลาต่อมานั้น มีปรมาจารย์ที่ได้รับการขนานนามต่อมาว่าเป็น “บิดาแห่งวิชาการบริหารจัดการ” (Father of Management) นั่นคือ ศาสตราจารย์ปีเตอร์ ตรักเกอร์ (Peter Drucker: 1909-2005) เป็นบุคคลคนแรกๆที่ตั้งข้อสังเกตว่า โลกเรากำลังก้าวเข้าสู่รูปแบบการทำงานยุคใหม่ ซึ่งจะมีสัดส่วนของกลุ่มคนที่มูปแบบการทำงานแบบใหม่ ดรักเกอร์เรียกคนกลุ่มนี้ว่าคือ
กลุ่ม “คนงานความรู้” (Knowledge Workers)
อันเป็นกลุ่มคนที่ต้องใช้ความรู้ประกอบการทำงานอย่างเข้มข้น
ก่อนอื่นต้องเข้าใจก่อนว่า ประเทศที่มีการพัฒนาเศรษฐกิจระดับสูงในยุคนั้นล้วนอยู่ในระบบเศรษฐกิจแบบทุนนิยมอุตสาหกรรม (Industrial capitalism) อันมีวิถีการผลิตที่ใช้เครื่องจักรขนาดใหญ่ในการผลิต ประกอบชิ้นส่วน โดยใช้ คนให้ทำงานเสมือน “แรงงาน” (Labors) ทำหน้าที่เป็นมือเป็นไม้กล่าวคือเป็นตัวช่วยประกอบชิ้นส่วนของสินค้าอยู่ตามสายพานเครื่องจักร ดังนั้น แรงงานจึงมีหน้าที่ใช้มือ แรงกาย รวมทั้งทักษะฝีมือของร่างกาย (โดยไม่จำเป็นต้องใช้สมอง สติปัญญา ความรู้มากนัก) ในการทำงาน อย่างไร้ชีวิตจิตใจ
ดังนั้น ยุคแรกของการปฏิวัติอุตสาหกรรม และยุคที่เป็นจุดสูงสุดของทุนนิยมอุตสาหกรรม เรามักจะได้เห็นภาพของความขัดแย้งระหว่างคน 2 ชนชั้น นั่นคือ ชนชั้นนายทุน (กระฎุมพี) กับ ชนชั้นผู้ใช้แรงงาน (กรรมาชีพ)
ภาพลักษณ์ขององค์การในยุคนั้น คือ โรงงาน เครื่องจักร สายการผลิต และการใช้แรงงานขนานใหญ่
รูปแบบการบริหารจัดการในยุคนั้นอยู่ภายใต้แนวความคิดแบบเน้น “ประสิทธิภาพ” (Efficiency) “มาตรฐาน” (Standardization) “ความมีวินัย” (Discipline) ในการทำงาน อันเป็นแก่นแกนที่เป็นฐานความคิดทฤษฎีที่สำคัญในยุคนั้น นั่นคือ เทย์เลอร์ลิสต์ (Taylorist) ของนักคิดคนสำคัญชาวอเมริกัน Fredrick W. Taylor ผู้เชื่อมั่นในแนวคิดการหามาตรฐานและวิธีการทำงานที่ดีที่สุดในทุกๆงาน (The one best way) โดยการนำเอาวิธีการทางวิทยาศาสตร์มาใช้การบริหารจัดการ (Scientific Management) แล้วศึกษาความสัมพันธ์ของ เวลากับการเคลื่อนไหว (Time and motion study) เพื่อให้คนทำงานอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด ไม่ต่างกับเครื่องจักร
อีกแนวคิดหนึ่งที่ทรงอิทธิพลในยุคทุนนิยมอุตสาหกรรมและครอบงำความคิดของผู้บริหารมาอย่างยาวนานนั่นคือแนวคิดการบริหารจัดการแบบเน้นความมีประสิทธิภาพสูงสุดของสำนักงาน (Bureaucracy) อันเป็นแนวความคิดของนักสังคมวิทยาชาวเยอรมัน Max Weber โดย Weber เชื่อว่าองค์กรในยุคปฏิวัติอุตสาหกรรม ซึ่งกำลังข้ามพ้นยุคเกษตรกรรมนั้น หากจะบริหารจัดการให้ได้ดีมีประสิทธิภาพสูงสุด จะต้องใช้หลักการบริหารจัดการแบบ “เหตุผลนิยม” (Rationalization) นั่นคือ การทำงานในองค์กรยุคอุตสาหกรรมจะต้องแตกต่างจากยุคเกษตรกรรม โดยองค์กรยุคอุตสาหกรรมต้องทำให้คนที่เข้ามาเป็นคนทีทำงานในองค์กรต้องมุ่งเน้นแต่เรื่องภารกิจการทำงานอย่างเป็นทางการ เมื่อเข้ามาในสถานที่ทำงานแล้วผู้บริหารและบุคลากรต้องตัด “เรื่องส่วนตัว” (Private/personal) เรื่อง “ความไม่เป็นทางการ” (Informal) ออกไป ระเบียบวินัยขั้นพื้นฐานคือการมาทำงานตรงเวลาตามที่กำหนดไว้ แต่ละคนมีชุดแบบฟอร์มที่เป็นทางการ มีโต๊ะและตำแหน่งที่ทำงานอย่างชัดเจน มีการแบ่งงานกันทำอย่างชัดเจนตามความถนัด (Specialization/ Division of labor) ผู้บริหารมีหน้าที่คิด ตัดสินใจ กำหนดทิศทาง คนงานมีหน้าที่ทำตามคำสั่งจากเบื้องบน แต่ทั้งนี้ทั้งนั้น ทุกคนต้องยึดตามกฎ ระเบียบ กติกาขององค์กรอย่างเคร่งครัด
แนวทางการบริหารจัดการในโลกยุคทุนนิยมอุตสาหกรรมจึงเน้นในเรื่อง การรวมศูนย์อำนาจ การตัดเรื่องส่วนตัวออก มีแต่เรื่องของการทำงาน ไม่มีการเล่น อารมณ์ขันในที่ทำงาน การเน้นให้คนมีระเบียบวินัย ยึดตามกฎ ระเบียบ นโยบาย หลักการ ปรัชญาขององค์การ การเน้นให้คนทำงานให้ได้ประสิทธิภาพประสิทธิผลสูงสุด มีการแบ่งแยกความชำนาญและระดับขั้นการบังคับบัญชาอย่างชัดเจน การรวมศูนย์อำนาจการตัดสินใจเป็นเรื่องสำคัญของการบริหารจัดการยุคนี้ เพื่อให้เกิดความเป็นเอกภาพในการสั่งการ ผู้บริหารระดับสูงจึงเป็นศูนย์อำนาจที่สำคัญเหมือนผู้บัญชาการกองทัพ ถ้าเป็นบุคลากรระดับล่างก็เน้นให้ใช้แรงกายแรงงานให้มีประสิทธิภาพสูงสุด เน้นให้ทำงานให้ถูกต้องตามกระบวนการขั้นตอนตาม work manual ไม่จำเป็นต้องใช้ความรู้ สติปัญญา ความคิด ไม่จำเป็นต้องมีส่วนร่วมในการใช้ความคิดสร้างสรรค์เสนอแนะในการทำงาน
มาถึงตรงนี้ พอคาดเดาได้ว่า ท่านผู้อ่านหลายท่านคงคิดว่าผมกำลังพ่นเล๊คเชอร์ความรู้ทฤษฎีในโลกวิชาการ
ในความเป็นจริง ความรู้ทางทฤษฎีเหล่านี้ ได้ถูกปลูกฝัง ครอบงำความคิดด้านการบริหารจัดการของผู้บริหารทั่วโลกมาจวบจนถึงปัจจุบัน
ท่านผู้อ่านหลายท่าน อาจไม่คาดคิดว่าแนวความคิดด้านการบริหารจัดการในโลกยุคทุนนิยมอุตสาหกรรมเหล่านี้ได้สร้างอิทธิฤทธิ์อิทธิพล แผ่ซ่านเข้ามาในแวดวงการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์และองค์การในแทบจะทุกมิติ แม้กระทั่งในด้านหนึ่งที่เรามักจะมองข้ามมันมาอย่างยาวนาน นั่นคือ
“การออกแบบพื้นที่ในที่ทำงาน” (Office space design)
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
จากข้อสังเกตของศาสตราจารย์ดรักเกอร์เมื่อปี พ.ศ. 2503 จนถึงโลกยุคปัจจุบันทศวรรษที่ 2550 มีใครสังเกตเห็นความเปลี่ยนแปลงและหรือพัฒนาการอะไรบ้างในด้านการออกแบบสถานที่ทำงานขององค์การต่างๆ?
เราได้เห็นถึงการเปลี่ยนแปลง พัฒนาการทางความคิดด้านการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์และองค์การในหลายมิติหลายด้าน เช่น ด้านการบริหารค่าจ้าง สวัสดิการ แรงงานและพนักงานสัมพันธ์ การพัฒนาบุคลากร ฯลฯ แต่เราได้สังเกตเห็นความก้าวหน้าในเรื่องของ “การออกแบบพื้นที่ในที่ทำงาน” (Office space design) หรือไม่?
ก่อนที่ศาสตราจารย์ดรักเกอร์จะสิ้นอายุขัยเมื่อปี ค.ศ. 2005 (พ.ศ.2548) ท่านตั้งข้อสังเกตไว้อย่างน่าสนใจว่า
“เราได้เข้ามาสู่ยุคหลังปี 2000 แล้ว แต่พวกเราส่วนใหญ่ยังทำงานได้ผลิตภาพพอๆกับคนงานใช้แรงงานเมื่อปี 1900”
ความหมายในที่นี้ก็คือ เมื่อมาถึงยุคปี 2000 ระบบเศรษฐกิจสังคมของเราได้ก้าวข้ามผ่านพ้นไปสู่ยุค “หลังทุนนิยมอุตสาหกรรม” (Post Industrial capitalism) แล้ว บัดนี้ เราได้ก้าวมาสู่ยุคแห่งสารสนเทศ (Information Age) ยุคอห่งการผลิตบนฐานข้อมูล ความรู้ และความคิดสร้างสรรค์อย่างเข้มข้น เรามีเทคโนโลยีสมัยใหม่ที่ทันสมัยก้าวหน้าไปกว่าโลกเมื่อยุคปฎิวัติอุตสาหกรรมครั้งที่หนึ่ง เรามีพัฒนาการด้านความรู้ทั้งทางวิทยาศาสตร์ เทคโนโลยี สังคมศาสตร์มากมาย.... แต่ในหลายองค์กร บุคลากรยังมีผลิตภาพในการทำงานพอๆกับองค์กรในโลกยุคปฏิวัติอุตสาหกรรมครั้งที่ 1 เลย
ทำไม? WHY?
เมื่อปี ค.ศ. 2002 คณะนักวิจัยนำโดย Thomas H. Davenport, Robert J. Thomas and Susan Cantrell ได้ตีพิมพ์บทความวิจัยชิ้นหนึ่งชื่อ The Mysterious Art and Science of Knowledge-Worker Performance ตีพิมพ์ในวารสารทางวิชาการ MIT Sloan Management Review ถือเป็นบทความที่ช่วยจุดประกายทางความคิดที่สำคัญที่ชี้ให้เห็นว่าเมื่อระบบเศรษฐกิจสังคมโลกได้พัฒนามาถึงยุคแห่งสารสนเทศที่ต้องใช้ความรู้อย่างเข้มข้นในการแข่งขัน กลุ่มคนงานที่ใช้ความรู้อย่างเข้มข้นในการทำงาน (Knowledge workers) จึงเป็นกลุ่มคนสำคัญที่จะสร้างขีดความสามารถในการแข่งขันให้กับองค์กร ผลการทำงานของคนงานความรู้ (Knowledge-Worker Performance) จึงมีนัยสำคัญต่อผลประกอบการขององค์กร ดังนั้น การปรับปรุงพัฒนาระบบการบริหารจัดการให้สอดรับกับกลุ่มคนงานความรู้เหล่านี้จึงมีความสำคัญอย่างยิ่ง
แต่ปัญหาใหญ่ที่เราเผชิญคือ การบริหารจัดการและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์และองค์การที่มีอยู่ในปัจจุบัน ยังถูกครอบงำด้วยวิธีคิดกระบวนทัศน์การบริหารจัดการในโลกยุคอุตสาหกรรม (Industrial age)
พูดง่ายๆ ก็คือ เรากำลังบริหารจัดการคนงานความรู้ยุคใหม่ ด้วยชุดความคิดที่เราใช้บริหารจัดการกับคนงานในโรงงาน!!!
ใช่หรือไม่ว่า เป็นเพราะเรายังติดอยู่กับการออกแบบระบบ นโยบาย กลยุทธบริหารจัดการ โครงสร้าง กิจกรรม และสภาพแวดล้อมของที่ทำงาน ในแบบแผนทางความคิดของโลกยุคก่อน?
ธอมัส ดาเวนพอร์ตและทีมงานวิจัย ได้เสนอประเด็นหนึ่งที่น่าสนใจคือ สำหรับคนงานความรู้แล้ว การออกแบบพื้นที่ในสถานที่ทำงาน (Workplace design) ถือเป็นปัจจัยสำคัญต่อการยกระดับผลการทำงานของคนงานความรู้ แต่ “ข่าวร้าย” คือ เรายังมีความรู้น้อยมากในการออกแบบที่ทำงานให้กระตุ้นจูงใจคนงานความรู้ให้สามารถสร้างสรรค์การทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด
......................................................................................................................................................
“ข่าวดี”
ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา พัฒนาการด้านออกแบบพื้นที่ทำงานได้มีการเปลี่ยนแปลง เติบโต ก้าวหน้าอย่างรวดเร็ว ทั้งในระดับสากล และในประเทศไทย
เราคงเคยได้ยินตัวอย่างองค์กรในระดับสากลที่ให้ความสำคัญกับการออกแบบพื้นที่ในสถานประกอบการ ดังเช่น กรณีของ กูเกิ้ล (Google) ที่สามารถสร้างสรรค์พื้นที่ในที่ทำงานได้อย่างตื่นตาตื่นใจ จนกระทั่งได้รับการจัดอันดับจาก Fortune Magazine ให้เป็นอันดับ 1 ของบริษัทที่มีคนอยากทำงานด้วยมากที่สุดในโลก (Best place to work for)
สำหรับในประเทศไทย ผมเอง เคยมีประสบการณ์เข้าไปทำการศึกษาวิจัยในองค์กรบริษัทหลายแห่งที่เริ่มหันมาสนใจในการออกแบบพื้นที่ในสถานที่ทำงานเพื่อให้เกิดผลการทำงานและผลประกอบการที่ดีขึ้น ตัวอย่างขององค์กรที่เป็นผู้บุกเบิกริเริ่มในเรื่องนี้ ได้แก่ กรณีของบริษัท บัตรเครดิตกรุงไทย (KTC) ในยุคของกรรมการผู้จัดการ นิวัฒน์ จิตตาลาน ที่มีการออกแบบที่ทำงานที่เรียกว่า Smart Office
แนวคิดการออกแบบ Smart Office ของ KTC ถือเป็นการบุกเบิกการสร้างปรากฏการณ์นิมิตใหม่ของการออกแบบการใช้พื้นที่ในที่ทำงานให้มีความสอดรับกับการเปลี่ยนสู่โลกยุคโพสต์โมเดิร์น (Post-modern) ที่เพิ่มความยืดหยุ่น (Flexibility) ในที่ทำงาน มีการลดความเป็นทางการ (Less formality) ในที่ทำงาน เพิ่มพื้นที่ที่มี “กิจกรรมการละเล่น” (Playful space) ในที่ทำงาน การไม่มีโต๊ะทำงานประจำในที่ทำงาน ถือเป็นการปรับวิธีคิดและค่านิยมใหม่ ให้คนในองค์กรไม่มีความติดยึด สามารถทำงานข้ามเส้นแบ่งฝ่ายสายงาน (Cross Boundary/ Borderless) ฯลฯ
กรณีของ DTAC House (ดูได้ในคอลัมน์ Site visit ของวารสารฉบับนี้) ก็ถือเป็นอีกตัวอย่างกรณีศึกษาหนึ่งซึ่งสะท้อนถึงแนวคิดการออกแบบสถานที่ทำงานขององค์กรยุคใหม่ ที่ใส่ใจให้ความสำตัญกับการอกแบบออฟฟิศให้เอื้อต่อการทำงานของบุคลากรยุคใหม่
อย่างไรก็ตาม นับจาก ปรากฏการณ์ KTC DTAC House เป็นต้นมา แม้จะมีความตื่นตัวขององค์กรต่างๆที่หันมาให้ความสำคัญกับการออกแบบพื้นที่และการทำสถาปัตยกรรมองค์กรด้วยแนวความคิดต่างๆ เช่น การนำเอาแนวติดการพัฒนาอย่างยั่งยืนมาออกแบบเป็น “องค์กรสีเขียว” (Green building) อาคารประหยัดพลังงาน การทำ Co-space office Open office ฯลฯ แต่คงต้องยอมรับความจริงว่า องค์ความรู้ด้านนี้ยังขาดการศึกษาวิจัยกันอย่างจริงจัง หรือแม้กระทั่ง บางองค์กรยังไม่เห็นความสำคัญกับเรื่องนี้อย่างแท้จริง ด้วยอาจจะถือเป็นเรื่องฟุ่มเฟือยเกินตัวก็มี...
แต่หากเราตระหนักว่า ปัจจัย “การออกแบบพื้นที่ในที่ทำงาน” เป็นปัจจัยที่สำคัญประการหนึ่งที่จะช่วยปลดปล่อยและเพิ่มพูนขีดความสามารถและผลการทานของบุคลากร นักบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์และองค์กร – ทั้งในโลกวิชาการและโลกวิชาชีพ – ควรจะต้องหันมาให้ความสำคัญกับเรื่องนี้อย่างจริงจัง
Comments