• workday

CHRO Lens: New Way of Working after COVID-19

บทสัมภาษณ์พิเศษ PMAT x Workday

คุณเวทิศ อัศวมังคละ

ผู้ช่วยผู้จัดการใหญ่ ผู้จัดการสายทรัพยากรบุคล

ธนาคารกรุงเทพ

การสัมภาษณ์พิเศษ ผู้บริหารสูงสุดในสายงานทรัพยากรมนุษย์หรือ CHRO ในประเด็น CHRO Lens : New Way of Working after COVID -19 กลับมาพบท่านผู้อ่านอีกครั้งแล้ว วันนี้เราพาทุกท่านมาฟังทัศนะจากเป็นผู้บริหารสูงสุดสายทรัพยากรบุคคล ของธนาคารกรุงเทพ (BANGKOK BANK PUBLIC COMPANY LIMITED) หรือ คุ้นเคยกันในชื่อแบงค์บัวหลวง และเรียกชื่อย่อว่า BBL ในแวดวงธุรกิจ


BBL ถือเป็นสถาบันการเงินสำคัญระดับแนวหน้าของประเทศไทยโดยเริ่มกิจการในปี 2487 ปัจจุบันเป็น ธนาคารขนาดใหญ่อันดับ 6 ของภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ และ เป็นธนาคารพาณิชย์ที่มีขนาดใหญ่ที่สุดในประเทศไทยเมื่อพิจารณาจากสินทรัพย์รวม BBL มุ่งสนับสนุนทางการเงินแก่ลูกค้าธุรกิจทั้งขนาดใหญ่และ SME ในประเทศไทย โดยมีเครือข่ายสำนักธุรกิจและสำนักธุรกิจย่อยกว่า 240 แห่ง และฐานลูกค้ากว้างขวางที่สุดจำนวนกว่า 17 ล้านบัญชี


โดยวันนี้เราได้รับเกรียติจาก คุณเวทิศ อัศวมังคละ ผู้ช่วยผู้จัดการใหญ่ ผู้จัดการสายทรัพยากรบุคลธนาคารกรุงเทพ ผู้ซึ่งมาจากสายงาน Non-HR โดยคุณเวทิศ มีปะสบการณ์เชิงธุรกิจเกี่ยวกับสายงานธุรกิจต่างประเทศมาก่อน ปัจจุบันเข้ามาดูแลด้านทรัพยากรมนุษย์เป็นเวลา 5 ปี มาแล้ว คุณเวทิศ บอกกับเราว่าความท้าทายของงานด้านทรัพยากรมนุษย์ (HR) คือ การใช้ทั้งศาสตร์และศิลป์ เพื่อสร้างการยอมรับและเชื่อมโยงงาน HR กับกลยุทธ์และการขับเคลื่อนองค์กร สิ่งที่ค้นพบคือการปฏิบัติจริงหลายอย่างเป็นเรื่องนอกตำราต้องอาศัยประสบการณ์และการแสวงหาความรู้อยู่เสมอ


มุมคิดด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในช่วงการแพร่ระบาดของ COVID-19 รวมถึงการเปลี่ยนผ่านองค์กรเพื่อเตรียมความพร้อมสู่ Next Normal ของหนึ่งในแม่ทัพของ BBL เป็นอย่างไร ติดตามได้จากการถอดบทเรียน แชร์ประสบการณ์ และคำแนะนำ ที่เรานำมาฝากกัน


ความปลอดภัยของพนักงานและการบริการลูกค้า 2 ภารกิจที่ต้องทำให้ดีที่สุด

การระบาดของ COVID-19 มี ผลกระทบอย่างมากต่อธนาคาร การรับมือโดยธนาคารมีการทำ Crisis Management และ แผนบริหารความต่อเนื่อง หรือ (Business Continuity PLAN : BCP) เป็นปกติอยู่แล้ว อย่างไรก็ตามมีความท้าทายใน 2 ประการ ที่ต้องให้ความสำคัญ


ประการแรก การดูแล “ลูกค้าภายใน” ซึ่งหมายถึง พนักงานของธนาคาร ผ่านการจัดการด้านความปลอดภัยให้พนักงานลดความเสี่ยงการติด COVID ให้ได้มากที่สุด และดูแลพนักงานตามแนวคิด “สายใยบัวหลวง” เป็นการดูแลคนภายใน ด้วนความสัมพันธ์แบบเป็นพี่เป็นน้อง ในกรณีของการป้องกันการแพร่เชื้อ COVID-19 เราไม่อยากให้คนในครอบครัวของเรามีความเสี่ยงเราก็ต้องดูแลตัวเองก่อนวิธีที่ทำให้ปลอดภัยมากที่สุดซึ่งอาจจะขัดกับธรรมชาติของมนุษย์คือการการรักษาระยะห่างและไม่ไปอยู่ในพื้นที่ที่มีเสี่ยง เช่นให้มาตรการ ห้ามคนที่อยู่ต่างทีมกันมาเจอกันเพื่อลดการแพร่ระบาดของเชื้อ หากต้องการมาเจอกันจะใช้ Online channel การปรับรูปแบบการสื่อสารมาใช้ Digital platform โดยยังคำนึงให้ถึงการรักษาระดับ Productivity และ Engagement และเน้นให้พนักงานมี มี Digital Experience รวมถึงแผนการสำรองกำลังคนในกรณีมีความเสี่ยง ติด COVID-19 จะมีพนักงานเข้ามาเป็นกำลังเสริมได้ทันที โดยเฉพาะการระบาดในระลอกปัจจุบัน มีลักษณะของการแพร่เชื้อเข้ามาสู่สังคมคนทำงานเราพบเห็นคนที่ติด COVID-19 ได้ทั่วไป แม้จะได้รับบทเรียนมาแล้วแต่เพิ่มระดับการรับมือมากยิ่งขึ้น


ประการที่สอง การดูแล “ลูกค้าภายนอก” ผ่านการส่งมอบบริการที่ดีให้ลูกค้า รวมถึงการนำเสนอแนวทางเพื่อช่วยลูกค้าในเชิงธุรกิจเพื่อพยุงธุรกิจในภาวะที่ได้รับผลกระทบจากเศรษฐกิจ ธนาคารพยายามอย่างยิ่งในการส่งมอบบริการที่ดีเทียบเท่ากับสถานการณ์ปกติ โดยพิจารณาพฤติกรรมลูกค้าเป็นหลัก แม้ว่าในปัจจุบันจะมี Mobile Banking แต่พฤติกรรมของลูกค้ามีความแตกต่างกันลูกค้าบางกลุ่มยังมีความต้องการเข้ามาทำธุรกรรมที่สาขาเพราะรู้สึกสบายใจมากกว่า รวมไปถึงต้องการเข้ามาขอคำแนะนำต่างๆ เนื่องจาก BBL เป็นธนาคารพาณิชย์ที่ใกล้ชิดกับชุมชน มีวัฒนธรรมการบริการทางการเงินที่สร้างความพึงพอใจแก่ลูกค้าตามแนวทาง “เพื่อนคู่คิด มิตรคู่บ้าน” ดังนั้นลูกค้านอกจากมาธนาคารเพื่อทำธุรกรรมทางการเงินแล้วยังมาแลกเปลี่ยนเรื่องราวต่างๆ และขอคำแนะนำด้านดารเงินและการลงทุน

คุณเวทิศ กล่าวถึงกลยุทธ์ในการปรับตัวโดยสังเขป ดังนี้ เพื่อให้ธุรกิจยังดำเนินต่อไปได้อย่างไม่สะดุด ต้องพิจารณาว่า กิจกรรมใดเป็น “Core” กิจกรรมใดเป็น “Non Core” กระบวนการใดสามารถให้บริการได้โดยไม่ต้องใช้รูปแบบ Face To Face เพื่อวางแผนการลดคนและปรับคนไปทำงาน Work From Home โดยหลังจากปรับรูปแบบการทำงานแล้ว สิ่งที่เห็นได้ชัดเจนคือ Manpower มีความยืดหยุ่นมากขึ้น เดิมการกำหนดกำลังคนจะมีสูตรตามขนาด เล็ก กลาง ใหญ่ แต่เมื่อสามารถทำงานโดยการใช้คนน้อยลงความคล่องตัวมีมากขึ้นนำมาสู่การพิจารณาเรื่องกำลังคน ทั้งนี้การลดคนในรูปแบบการ Layoff ไม่ช่แนวทางของธนาคาร แต่จะเน้นให้เกิดการหมุนเวียนงานและส่งเสริมให้สามารถทำงาน Cross function ได้


เตรียมคนให้พร้อมรับ VUCA World และ New Way of Work

จากที่ได้กล่าวข้างต้นถึง การหมุนเวียนเปลี่ยนงาน (Job Rotation) และ การทำงาน Cross function สิ่งที่ HR ต้องวางแผนคือ การพัฒนาให้พนักงานทำงานได้มากกว่าการให้บริการทางการเงิน และให้พนักงานส่วนหนึ่ง ทำหน้าที่รักษา Connection กับลูกค้า สอบถามลูกค้าถึงความต้องการสิ่งที่ลูกค้าต้องการความช่วยเหลือ พัฒนาไปสู่การเป็นที่ปรึกษาให้กับลูกค้า เพื่อช่วยลูกค้า SMEs สามารถที่จะดำเนินกิจการต่อไปได้ อีกทั้งมุมคิดของการขับเคลื่อนธุรกิจเปลี่ยนไปแล้ว จากเดิมมุ่งเน้นการเพิ่มผลประกอบการเชิงปริมาณหากแต่แนวทางในการทำธุรกิจแบบใหม่มุ่งเน้นไปที่การสร้างและส่งมอบคุณค่าให้แก่ลูกค้า ดังนั้นจึงกำหนดแผนในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ให้มี Competency ทักษะ รวมถึง Passion ในการทำงานเพื่อรองรับสถานการณ์ปัจจุบันและอนาคตดังนี้

1. Upskill – Reskill อย่างทันถ่วงทีเมื่อธนาคารเป็นมากกว่าสถาบันการเงิน โดยเน้นให้พนักงานมีความสามารถด้าน Data analytics มากขึ้น เนื่องจากลูกค้ามีความต้องการที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างมหาศาล ระหว่างก่อนและหลังCOVID-19 ธนาคารกรุงเทพมีลูกค้าหลาย Generation ตั้งแต่ Baby Boomer จนถึง Gen C ซึ่งความต้องการไม่เหมือนกัน จึงใช้ช่วงเวลาที่จังหวะของการดำเนินธุรกิจเน้นการรักษาความมั่นคง มาเพิ่มขีดความสามารถในเรื่องนี้ โดยนำข้อมูลของลูกค้ามาวิเคราะห์ว่าควรจะพัฒนา Product/ Service อย่างไร เพื่อตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้า เดิมคิดเพียงแค่เรื่อง Customer Experience เน้นการเพียงส่งมอบ Product/ Serviceให้ตรงความต้องการของลูกค้า แต่ในปัจจุบัน ต้องมองให้ไกลกว่านั้นโดยเน้นการส่งมอบ value ให้กับลูกค้า ให้คำปรึกษา นำเสนอ Solution เครื่องมือ เทคนิคต่างๆแก่ลูกค้าของธนาคารเพื่อนำไปบริหารจัดการลูกค้าของลูกค้าเองด้วย เพื่อให้ลูกค้าธนาคารสามารถอยู่รอดและสามารถขยายฐานลูกค้าได้ด้วย ซึ่งความต้องการส่วนนี้จะรู้ได้ด้วยการวิเคราะห์ข้อมูล โดยผลการวิเคราะห์ข้อมูลจะชี้ให้เห็นว่าลูกค้ากลุ่มใดที่ได้รับผลกระทบโดยตรง ลูกค้ากลุ่มใดต้องการบริการแบบใด ต้องการได้รับการดูแลแบบใด


2. Digital Technology Experiences ส่งเสริมให้พนักงานมีประสบการณ์ตรงในการใช้ Technologies เพื่อสนับสนุนการให้บริการสินค้าทุก product ให้ความสำคัญกับหน่วยงาน innovation นำเอา AI , Machine Learning มาช่วยในการขยายธุรกิจ เพิ่มความรู้เรื่อง เกี่ยวกับการจัดการด้านธุรกรรมออนไลน์ ด้วย Blockchain technology


3. Agility เราอยู่บนโลกที่สถานการณ์เปลี่ยนแปลงอยู่เสมอต้องรับมือกับความไม่แน่นอน พนักงานของ BBL ต้องมี Agility ในการทำงานและการเรียนรู้ โดยปรับ Mindset จากเดิมธรรมชาติของคนจะกลัวการผิดพลาด แต่เราต้องค่อยๆปรับให้คนยอมรับแนวคิดกล้าที่จะลองผิดลองถูก นำ Design Thinking มาใช้ และทำให้คนยอมรับแนวคิด Learning from failure สามารถนำบทเรียนจากการดระทำให้ให้ผลลัพธ์ผิดพลาดมาปรับใช้และพัฒนาต่อไปโดยที่เพิ่มวัฒนธรรมมุ่งเน้นการให้กำลังใจพนักงาน


4. Cross Collaboration พัฒนาพนักงานให้พร้อมทำงานในรูปแบบการประสานงานระหว่างฝ่ายและร่วมกันทำงานเป็นโปรเจค โดยพนักงานต้องสามารถทำงานร่วมมือประสานกัน หาแนวทางแก้ไขปัญหา (Problem) และส่งมอบทางเลือกที่ดีและหลากหลายให้กับลูกค้าการ (Solution)


5. Coaching and feedback เน้นให้หัวหน้างานมีทักษะในการสอนงาน การให้คำปรึกษาและการให้ขวัญกำลังใจ โดยความท้าทายในขณะนี้คือทีมต้องทำกิจกรรมร่วมกันผ่านทางออนไลน์ อาจทำให้การสร้างปฏิสัมพันธ์ถูกลดทอนลงเมื่อเทียบกับการให้คำปรึกษาแนะนำแบบ face to face


6. Trust หรือ การสร้างความไว้วางใจ ปัจจุบันรูปแบบการทำงานร่วมกันจากระยะไกล มีผลต่อ ความไว้วางใจ BBL ให้ความสำคัญต่อเรื่องนี้มาก โดยเริ่มตั้งแต่การปรับความคิดหัวหน้างานจากที่อาจจะขาดความเชื่อมั่นได้ว่าลูกน้องจะทำงานตามที่ได้มอบหมายหรือไม่ ในขณะที่ลูกน้องก็มีความกังวลว่าเมื่อพบกับปัญหาหัวหน้างานจะสามารถช่วยแก้ไขปัญหาหรือให้ข้อแนะนำหรือไม่ จึงมาสู่การปรับ Mindset ด้านการทำงาน ให้ลดการตรวจสอบแบบจับผิด ชี้ให้เห็นว่าแนวทางการทำงานมีหลากหลายการให้อิสระคนทำงาน จะทำให้เกิดความรู้สึกดีมากกว่าการจ้องจับผิด


Hybrid Workplace กำลังจะเกิดขึ้น และ Manpower กำลังจะเปลี่ยนไป

สิ่งหนึ่งที่เราเห็นได้ชัดเจนเมื่ออ่านบทสัมภาษณ์มาถึงจุดนี้ คือ วัฒนธรรมการทำงานของพนักงาน BBL กำลังเปลี่ยนแปลงไป สืบเนื่องมาจากการปรับตัวเพื่อรับมือกับ COVID-19 โดยคุณวาทิศได้ขนยายความและให้มุมคิดกับเราเพิ่มเติมในประเด็นนี้ไว้อย่างน่าสนใจ


หลังจากสถานการณ์COVID-19 เริ่มมองเรื่อง New way of workingการทำงานจะเปลี่ยนไปเป็น Hybrid Workplace ด้วยรูปแบบ 3 days at work, 2 days at home and 2 days off model หรือที่เรียกว่า 3,2,2 Model และเมื่อรูปแบบการทำงานเปลี่ยนแปลงไปก็จะไปเกี่ยวข้องกับเรื่อง Manpower แนวคิดเดิม Manpower เป็นแบบ scale up คือเมื่อต้องการขีดความสามารถเพิ่มขึ้นก็พิจารณาเพิ่มกำลังคน แต่ปัจจุบันเน้นปรับมาเป็น scale down ซึ่งไม่ใช่การลดจำนวนพนักงานในลักษณะการ layout แต่จะใช้การหมุน การหมุนเวียนเปลี่ยนงาน (Job Rotation) เน้นให้พนักงานสามารถเรียนรู้งาน ใหม่ ๆ ที่ไม่เคยปฏิบัติมาก่อน ยกตัวอย่าง ธนาคารสาขา เดิมเป็นการให้บริการแบบ Transaction based ปัจจุบันปรับเป็น Advisory Based มากขึ้น และ เน้นการส่งมอบ Employees Experience ที่ดีให้ลูกค้า ดังนั้นธนาคารจึงมีหน้าที่ Upskill และ Reskill ให้กับพนักงาน


ฝ่าย Font Line และ Back Line รวมถึงระบบงานต่างๆต้องมีทักษะความสามารถรองรับการทำงานร่วมกัน (Cross Collaboration) ต้องสามารถ Brainstorming หา Solution จากคนที่มีประสบการณ์ในแต่ละด้านร่วมกัน เพราะกระบวนการทำงานในอนาคตจะยากมากยิ่งขึ้น การตอบสนองความต้องการให้กับลูกค้าต้องทำอย่างทันท่วงที ธนาคารจึงมุ่งให้พนักงาน คิดและพัฒนาผลิตภัณฑ์ ผ่านกระบวนการ Project Management เพื่อทำให้ขั้นตอน Product Development เกิดประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น


คุณเวทิศ กล่าวเสริมว่า “สิ่งที่ต้องให้ความสำคัญเมื่อนำคนมาทำงานร่วมกันคือการบริหารความขัดแย้ง” วิธีบริหารจัดการความขัดแย้งเข้าที่ได้ศึกษามา พบว่าเรื่องที่คนขัดแย้งกัน เกิดจากการไม่ยอมรับความคิดเห็นซึ่งกันและกัน หรือบางเรื่องไม่มีคนตัดสินใจว่าควรจะตัดสินใจไปในทางใด ดังนั้นหากเราเพิ่มความสามารถของคน แทนที่จะยึดการตัดสินใจตามหลักความมีอาวุโส เปลี่ยนเป็นการเพิ่มความสามารถให้พนักงานสามารถ influenced คนอื่นได้ด้วยการใช้ข้อมูลประกอบการตัดสินใจ นำไปสู่วัฒนธรรมการทำงานที่ ตัดสินใจจากฐานของข้อมูล มากกว่าการประสบการณ์และความเคยชินเดิมจะได้ผลลัพธ์ที่ดีกว่า รวมทั้งการใช้ Empathy หรือ ความเห็นอกเห็นใจ ความสามารถในการเข้าใจอารมณ์ของผู้อื่นร่วมด้วย เปิดรับการรับฟังโดยให้คุณค่าต่อความเห็นของทุกคนและนำมาปรับใช้ จะสามารถลดความขัดแย้งลงได้


Connection before Solution: หลักการเปลี่ยนผ่านวัฒนธรรมองค์กรฉบับ BBL

หลายสิ่งที่เราต้องการเปลี่ยนแปลง เพื่อให้พร้อมต่อการปับวิถีการทำงานในปัจจุบันและเตรียมพร้อมสำหรับอนาคต ต้องเปลี่ยนแปลงลงไปถึงระดับวัฒนธรรมองค์กร ที่ BBL นำหลัก Connection before Solution ซึ่งมองเห็นความสำคัญที่ว่า การจะได้ความร่วมมือจะต้องสร้าง Connection ก่อน เปรียบเทียบให้เห็นภาพชัดขึ้น คนรู้จักกันการจะขอความร่วมมือหรือประสานงานย่อมง่ายกว่าการขอความร่วมมืออย่างเป็นทางการจากคนที่ไม่คุ้นเคยกัน รวมถึงปลูกฝังเรื่องความรับผิดชอบ (Accountability) และทำให้คนให้การให้คำมั่นสัญญาอย่างจริงใจ (Commitments) ซึ่งจะสื่อสารสิ่งเหล่านี้ไปยังพนักงานทุกระดับ ในทุกโอกาส เช่น ผ่านการประชุมต่างๆ และ Town Hall meeting เพื่อสื่อสารจาก CEO หรือผู้บริหารระดับสูงไปยังพนักงาน


โดยสรุปกระบวนการปรับเปลี่ยน Mindset และ วัฒนธรรมการทำงาน ทำผ่านขั้นตอนดังนี้

- Awareness สื่อความออกไปให้พนักงาน ทราบว่าองค์กรกำลังจะปรับเปลี่ยนสิ่งใด ทำไมจึงให้ความสำคัญกับวัฒนธรรม ผลของการปรับเปลี่ยนจะส่งผลต่อองค์กรและตัวพนักงานอย่างไร


- Buy in หัวหน้างานต้องทำตัวเป็นตัวอย่างให้ลูกน้อง ทั้งนี้ใช้กระบวนการ Training ร่วมด้วย


- Implement / Execution ใช้ KPI กำหนดเป้าหมาย ของแต่ละฝ่ายงาน เช่นการเสนอ Solution บางอย่างให้กับลูกค้า การปรับปรุงวิธีการทำงานให้ Lean ถึงการนำเอา


- Talent ร่วมผลักดันให้การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นได้จริง และมีความยั่งยืน

สร้างประสบการณ์ที่ดี และ ทำให้พนักงานมองเห็นโอกาส

อย่างที่เราทราบกันดีว่า รูปแบบการทำงาน พฤติกรรมคนทำงาน เมื่อเข้าสู่ Digital Age รวมไปถึงการปรับตัวด้านดารทำงานเนื่องจากการระบาดของ COVID-19 มีการปรับเปลี่ยนไปจากเดิมเป็นอย่างมาก นอกจากนี้ความคาดหวังของพนักงานที่จะได้รับการตอบสนองมีมากกว่ามิติด้านความก้าวหน้าในอาชีพและผลตอบแทน ดังนั้นงานของ HR จึงต้องคิดให้รอบด้าน สอดรับกับสถานการณ์และสิ่งแวดล้อม โดยภาพรวมนอกจากการทำให้พนักงานมีความสุขในการทำงาน และทำงานอย่างเต็มประสิทธิภาพเพื่อให้เกิด Productivity แล้ว HR ต้องสามารถพัฒนาและมอบโอกาสในการพัฒนาตนเองให้พนักงานด้วย และโดยเฉพาะอย่างยิ่งในธุรกิจธนาคารพาณิชย์ซึ่งมีการแข่งขันสูง กำลังคนที่มีจึงต้องพร้อมทั้งพลังสมอง พลังกาย และมีสมรรถนะตอบโจทย์โลกการทำงานสมัยใหม่ ประเด็นต่อมาที่เราสอบถามคุณเวทิศ จึงเป็นเรื่องเกี่ยวกับ HR Transformation Journey รวมไปถึงแนวคิดในการดูแลพนักงานของ BBL


คุณเวทิศ บอกกับเราว่า เดิมเราจะชินกับคำว่า Customer Experience แต่ปัจจุบันการให้ความสำคัญกับ Employee Experience เห็นเป็นรูปธรรมมากขึ้น หลายองค์กรรวมถึง BBL ใช้แนวคิดการดูแลลูกค้าภายใน คือ พนักงานตลอด Life Cycle เพื่อส่งมอบประสบการณ์ที่ดีให้พนักงาน โดยให้ความสำคัญต่อประเด็นดังต่อไปนี้


Sense of Purpose และ Meaningful work

เราสังเกตได้ว่าเด็กรุ่นใหม่ชอบการเรียนรู้และชอบเปลี่ยนงาน เด็กรุ่นใหม่มาเข้ามาในทำงานยังพอชั่วระยะหนึ่งและออกไปเป็นเจ้าของกิจการ ดังนั้นฝ่าย HR ต้องปรับตัวเพื่อตอบสนองเป้าหมายในการทำงานของคนรุ่นใหม่ด้วย การนำแนวคิด Sense of Purpose หรือ การทำให้พนักงาน รับรู้ในเป้าหมาย ตัวเอง และ องค์กร รวมถึง Meaningful work หรือการทำงานที่มีความหมาย มีความท้าทาย เพื่อส่งเสริมให้พนักงานทุ่มเททำงานอย่างมีความสุข และสิ่งที่สำคัญคือ การทำให้พนักงานมองเห็น Opportunity สื่อสารให้รู้ว่า พนักงานจะได้เรียนรู้อะไร และมีเส้นทางอาชีพอย่างไร


คุณเวทิศ ยกตัวอย่างว่า จุดเด่นของBBL คือ มีสาขาอยู่ต่างประเทศเยอะ ถ้าอยากเพิ่มประสบการณ์ในการทำงานในต่างประเทศ บริหารลูกค้าต่างประเทศ ตัวเลือกของคุณคือธนาคารกรุงเทพ ในกลุ่มพนักงานที่เชี่ยวชาญด้านเทคโนโลยี BBL จะใช้จุดขายคือ ความท้าทายขององค์กรที่กำลังนำเทคโนโลยีไปใช้ในส่วนต่างๆขององค์กร การเข้ามาร่วมงานกับ BBL จะทำให้ได้ทำงานที่ท้าทายหลายอย่าง HR ต้องเข้าใจว่าเด็กรุ่นใหม่จะถามตรงๆในเรื่องของความก้าวหน้าในการทำงาน HR ต้องรับหน้าที่นำเสนอองค์กรให้สามารถซื้อความสนใจของพนักงานให้ได้


นำ People Data มาใช้ประโยชน์

ถึงยุคสมัยที่การจัดการทรัพยากรมนุษย์ต้องอาศัยข้อมูลเพื่อสร้างความได้เปรียบและยกระดับขัดความสามารถแล้ว โดยการวิเคราะห์ข้อมูลเกี่ยวกับพนักงานจะเพิ่มคุณค่าให้งานด้าน HR อาทิ


- Career Paths และ การเลื่อนขั้น สามารถพิจารณาจากทักษะความสามารถและผลการปฏิบัติงาน รู้ว่าคนที่เหมาะสมกับตำแหน่งต้อง มีสมรรถนะและทักษะอะไร


- Succession Planning ใช้ในการวางแผนผู้สืบทอดตำแหน่ง เพื่อพัฒนาคนที่มีคุณสมบัติให้เป็น Readiness Leader ที่พร้อม Take Action โดย People Data จะมาช่วยวิเคราะห์สิ่งที่เขาเคยทำมา ความสามารถที่โดดเด่น ภาวะผู้นำ ทั้งยังรู้ว่าตำแหน่งนั้นต้องการ Management Style / Skill อะไร และจะมีแนวทางในการพัฒนาคนคนนี้อย่างไรเพื่อให้เป็นผู้สืบทอดตำแหน่ง


การพัฒนาคนให้พร้อมต่อ VUCA World

แม้ว่าเราจะประสบกับสถานการณ์ที่เรียกว่า VUCA World คือ Volatility (ความผันผวน) Uncertainty (ความไม่แน่นอน) Complexity (ความสลับซับซ้อน) และ Ambiguity (ความคลุมเครือ) มาแล้วหลายปีแต่ความท้าทายก็เพิ่มขึ้นทุกขณะ การพัฒนาคนจึงไม่สามารถใช้สูตรสำเร็จได้ ต้องปรับให้เท่าทันสถานการณ์อยู่เสมอ โดยต้องทำให้พนักงานมีการเรียนรู้ตลอดชีวิต มีความสามารถในการปรับตัว และมีภูมิคุ้มกันสามารถเรียนรู้จากบทเรียนความผิดพลาดในอดีต ทั้งนี้ในความเป็นจริง การ Upskill / Reskill ไม่สามารถทำแบบหว่านในลักษณะ One Fit At All แต่เป็นลักษณะของการทำใน กลุ่ม Talent เพื่อให้ทันต่อการพัฒนาเป็นกำลังหลักขององค์กรในภาวะที่เผชิญความยากลำบาก ก่อนแล้วจึงขยายออกไปยังพนักงานอื่น


พัฒนาขีดความสามารถ X แบ่งปันความรู้


ประเด็นต่อมาเราชวนคุณวาทิศพูดถึง อนาคตในอีก 2 ปีถึงประเด็นที่คิดว่าเป็นประเด็นสำคัญของงานด้าน HR คุณเวทิศ มองว่าความท้าทายของ HR 2ประการหลักคือ

1. องค์กรจะพัฒนาไปทางด้านใด HR ต้องสามารถตอบสนองการขับเคลื่อนองค์กรได้ในทุกสถานการณ์ ต้องสามารถพัฒนาขีดความสามารถของคน การออกแบบโครงสร้างองค์กร และ ปรับวัฒนธรรมองค์กร ให้สอดรับกับองค์กรให้ได้ สิ่งที่ไม่อาจละเลยได้จึงเป็นการ Upskill / Reskill และ Growth Mindset ให้พนักงาน ชื่อว่าความสามารถเกิดจากความพยายาม เขาสามารถเก่งขึ้นได้เมื่อพยายามมากขึ้น กล้าที่จะทำและมองความท้าทายหรือความล้มเหลวเป็นโอกาสในการพัฒนาตนเอง มีความมุมานะที่จะแก้ไขอุปสรรค ไม่ท้อถอย


2. สร้างบรรยากาศให้เกิด Learning and Share ในอนาคตขีดความสามารถขององค์กรในด้านการทำงานการขยายธุรกิจ การให้บริการลูกค้า จะเกิดขึ้นมากมาย การแบ่งปันความรู้ ทำให้การพัฒนาเป็นไปอย่างยั่งยืน ที่น่าสังเกตว่าการที่เราเปิดให้มี Two Way Communication ในกลุ่ม Talent จะเกิดการต่อยอดความคิดและพัฒนาไปสู่การแสวงหาสิ่งที่ดีกว่าได้ดีกว่าการพัฒนาความรู้ความสามารถแต่ไม่มีการส่งต่อหรือแบ่งปัน


เตรียมพร้อมสู่ New way of working จากมุมมอง HR ถึง ผู้บริหาร


หลังจากที่ สถานการณ์การระบาดของCOVID-19 จบลงแล้วกลับเข้าสู่สภาพปกติเราจะเห็นได้ว่า ประเด็นต่อไปนี้ ซึ่งเกี่ยวเนื่องกับ New way of working จะได้รับความสนใจและองค์กรมีความจำเป็นอย่างยิ่ง ดังนั้นผู้บริหารควรศึกษาเพื่อนำไปสู่นโยบายและการกำหนดกลยุทธ์เพื่อให้องค์กรพร้อมรับมือ

- Health and safety องค์กรต้องมุ่งมั่นที่จะควบคุมและป้องกันผลกระทบที่มีความเสี่ยงสูงต่อสุขภาพของพนักงาน


- Agile and flexible organization แนวคิด Agile โฟกัสไปที่การแก้ปัญหา การสื่อสารระหว่างคนในองค์กร ทำให้เกิดความเชื่อมั่นในประสิทธิภาพของคนในทีมและองค์กร ส่งผลให้องค์กรขับเคลื่อนได้อย่างรวดเร็ว


- Flexible Manpower รุ่นใหม่” มองการทำงานต้องยืดหยุ่นตอบโจทย์ไลฟ์สไตล์การใช้ชีวิต ในขณะที่งานบางส่วนขององค์กรใช้เทคโนโลยีสนับสนุนการทำงานได้ การทำงานระยะไกล (Remote-Working) มีมากขึ้น การจ้างงานจะมีรูปแบบที่หลากหลาย หลายตำแหน่งงานไม่จำเป็นต้องจ้างพนักงานประจำ


- Digital Transformation การพัฒนาอย่างต่อเนื่องจากเทคโนโลยี สามารถ สร้างประสบการณ์ใหม่ ๆ ให้กับลูกค้า (Enhance Customer Experience) ทำให้การเก็บและวิเคราะห์ฐานข้อมูลเชิงลึกจำนวนมากไม่ใช่เรื่องยาก และ เพิ่มความคล่องตัวขององค์กร อย่างไรก็ตามหากองค์กรไม่เตรียมคนให้พร้อมต่อการใช้เทคโนโลยีสนับสนุนการทำงานย่อเสียเปรียบองค์กรที่มีความพร้อม


- Human Centric Culture ให้ความสำคัญกับลูกค้าภายในและภายนอกในฐานะของมนุษย์ เข้าใจการใช้ชีวิตของเขา เคารพและมองไปที่ความต้องการที่แท้จริงในฐานะมนุษย์


ข้อคิด ถึงเพื่อน HR: After COVID คือ งานยาก


ไม่ใช่คำกล่าวเกินจริงเลยที่ว่า “หลังวิกฤติ COVID-19 โลกจะไม่เหมือนเดิมอีกต่อไป” เมื่อสำรวจสิ่งรอบตัวตั้งแต่ระดับบุคคล องค์กร และในภาพของการดำเนินธุรกิจ ทุกอย่างได้เปลี่ยนแปลงไปอย่างต่อเนื่อง ห่วงเวลาแห่งความยากลำบากนี้ กำลังท้าทายความสามารถของ HR กำลังกาย กำลังใจ และกำลังสมอง เป็นสิ่งที่หน่วยงานที่มีหน้าที่โดยตรงในการดูแลทรัพยากรมนุษย์ขององค์กรต้องมี และโจทย์ในวันนี้ไม่เพียงแต่การแก้ปัญหาเฉพาะหน้าแต่ยังต้องคิดเผื่อการวางแผนรองรับอนาคตที่ไม่แน่นอน ต่อไปนี้คือคำแนะนำจาก คุณเวทิศ อัศวมังคละ ผู้บริหารสูงสุดสายทรัพยากรบุคคล ของ BBL ส่งไปยังเพื่อนร่วมวิชาชีพทุกท่าน


ธุรกิจขยับ ทุกส่วนในองค์กรต้องขยับ HR ต้องมีสมรรถนะ Agility To Learn ในวันนี้ HR ต้องเข้าใจว่าธุรกิจขยับอย่างไร เพื่อที่จะได้สามารถส่งมอบ Solution ที่เหมาะสมให้กับองค์กร


การใช้ Forecast ไม่พอต้องใช้ Foresight โลกปัจจุบันเราต้องมองไปที่อนาคต ดังนั้นออกมาจากความคุ้นเคยเดิมๆ HR มักติดกับดักการประเมินอนาคตโดยใช้ข้อมูลจากอดีต เช่น การใช้ผลการปฏิบัติงานของพนักงาน ผลการประเมิน ในการพิจารณาพนักงาน การใช้ข้อมูลชุดเดิมบวกกับประสบการณ์ในการกำหนดกลยุทธ์ หากยังขับเคลื่อนงานด้วยจังหวะเดิมอาจตกขบวนได้


Power of Team ให้ความสำคัญกับการบริหารความแตกต่างของคนหลากหลายช่วงวัย พัฒนาตนเองให้มีความสามารถที่จะเรียนรู้สิ่งใหม่ (ability to learn new things) พร้อมทั้งเปิดรับแนวความคิดใหม่ เมื่อเราต้องแสวงหาทางที่ดีกว่า ให้คุณค่ากับทุกความคิดเห็นและต้องสามารถเลือกใช้ความคิดเห็นที่เป็นประโยชน์ได้ รวมถึงวางแผนในการพัฒนา Soft Side Skill (Powerful Skill) หรือ ความสามารถด้านสังคมให้กับคนในองค์กร เช่น การใช้ภาษา, การติดต่อสื่อสาร, ความเป็นมิตร, การมองโลกในแง่ดี, การแสดงออกทางสังคม


จากบทสัมภาษณ์นี้ คาดหวังว่าท่านผู้อ่านจะได้รับสาระ ความรู้ เทคนิค รวมไปถึง ขยายมุมมองในการจัดการ “คน” เพิ่มมากขึ้น พบกับ คอลัมน์พิเศษ CHRO Lens : New Way of Working after COVID 19 ได้ในโอกาสต่อไปโปรดติดตามว่าเราจะพาคุณไปเรียนรู้การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์และพัฒนาองค์กรผ่านมุมมองของ CHRO ท่านใด

ดู 134 ครั้ง0 ความคิดเห็น