โดย รศ.ดร.สมบัติ กุสุมาวลี คณะบดีคณะทรัพยากรมนุษย์ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร์
HROD ยุค Thailand 4.0 เพื่อรองรับโลก 4.0
ผมศึกษาวิจัยเกี่ยวกับ HROD ในอุตสาหกรรม New S-Curve ซึ่งเป็นอุตสาหกรรมคลื่นลูกใหม่ อุตสาหกรรมเหล่านี้สร้างดิจิตอลและเทคโนโลยีใหม่ ๆ โดยเฉพาะการสร้างนวัตกรรมใหม่ ๆ ประเทศไทยจะเข้าสู่ยุค Thailand 4.0 โดย Key word ของ Thailand 4.0 คือคำว่า Innovation หรือนวัตกรรม จุดอ่อนขององค์กรไทยในตอนนี้คือไม่ค่อยมีองค์กรใดที่สร้างนวัตกรรม ดังนั้น New S-Curve ของอุตสาหกรรมใหม่คือการสร้างนวัตกรรมใหม่ ๆ ซึ่งเป็นจุดอ่อนของอุตสาหกรรมไทยในอดีต ผมจึงพยายามหาองค์กรที่พยายามสร้างนวัตกรรมใหม่ ๆ ซึ่งอุตสาหกรรมไทยสมัยนี้หันมาสนใจเรื่อง Robot สำหรับการศึกษาครั้งนี้จึงได้ไปสอบถามกับบริษัท Robot ชั้นนำระดับโลก อย่าง คูก้า (บริษัทเยอรมันที่ผลิตหุ่นยนต์ที่ใหญ่ที่สุดในโลก) เขาบอกว่าตอนนี้เมืองไทยเป็นประเทศที่เป็นสตาร์ทางด้านโรบอท ซื้อโรบอทเยอะที่สุดในภูมิภาคอาเซียนมาใช้ในภาคอุตสาหกรรม ซึ่งชี้ให้เห็นเทรนของการเปลี่ยนแปลงว่ามีบริษัทไทยพยายามที่จะสร้าง Robot เป็นของตนเอง
บริษัท SCG ซึ่งถือว่าเป็นบริษัทชั้นนำของเมืองไทยที่กำลังหันมาทำในเรื่องของนวัตกรรมโดยเฉพาะเรื่องของการสร้างหุ่นยนต์ ซึ่งเป็นโจทย์ใหญ่มาก ซึ่งเดิมเรามองว่า SCG เป็นองค์กรแบบ conservatives เป็นอุตสาหกรรมขนาดใหญ่ มีธุรกิจที่เป็นโรงงานขนาดใหญ่ แต่มาวันนี้ SCG กลับหันมาทำนวัตกรรม ซึ่งทางบริษัทต้องการวิธีคิด วิธีบริหาร การจัดการอีกแบบหนึ่ง สิ่งที่ผมได้ไปพบก็คือ SCG สามารถสร้าง Robot ขึ้นมาและเป็นนวัตกรรมใหม่ที่น่าสนใจมาก ผมอยากเห็นทุกองค์กรสร้างนวัตกรรมใหม่ ๆ ได้แบบนี้
เบื้องหน้าขององค์กรหลายองค์กรที่ประสบความสำเร็จด้านนวัตกรรม ไม่ว่าจะเป็นทางด้าน Robot, Smart farmer หรืออุตสาหกรรมต่าง ๆ ส่วนใหญ่จะมาในนามของ start up โดยมีคนบุกเบิก คนก่อตั้งจะเป็นคนขับเคลื่อนในการสร้างนวัตกรรมใหม่ ๆ เท่านั้น
ในแง่ของ HR ผมมองว่าอุตสาหกรรมที่มีขนาดกลาง ขนาดใหญ่ ถ้าจะเปลี่ยนองค์กรให้เป็นองค์กรที่สร้างนวัตกรรม ผมเชื่อว่าเรื่องของคนและทีมงานในการทำวิจัยและพัฒนาเป็นเรื่องสำคัญอย่างองค์กร SCG เป็นองค์กรที่น่าสนใจมาก
องค์กรใหญ่อย่าง SCG Chemicals พยายามนำเอาทรัพยากรโดยเฉพาะองค์ความรู้ที่กระจัดกระจายที่มีอยู่ตั้งแต่ปี 2000 มารวมเข้าด้วยกัน จึงทำให้เกิดกลุ่มที่มีชื่อว่า REPCO (บริษัท ระยองวิศวกรรมและซ่อมบำรุง จำกัด) โดยกลุ่มนี้สามารถคิดนวัตกรรมใหม่ได้โดยไม่ต้องใช้คำสั่ง แต่เกิดจากการเห็นปัญหาเอง แล้วมาระดมความคิดร่วมกันสร้างเป็นนวัตกรรมใหม่ขึ้นมา โดยสรุปเชิงทฤษฎีแล้ว สิ่งเหล่านี้ทางวิชาการ learning organization หลายท่านอาจจะรู้จักหนังสือ Knowledge creating company คนเขียนคือ อิคุจิโร โนนากะซึ่งเป็นกูรูด้าน Learning Organization เมื่อปี 2013 ผมมีโอกาสไปพบท่าน ท่านเล่าให้ฟังว่าถ้าจะสร้างองค์กรแห่งการเรียนรู้ได้ต้องมี บะ (Ba) ในภาษาญี่ปุ่น แปลว่า place ก็คือพื้นที่ สถานที่ ซึ่งสถานที่นี้ต้องให้ 3 สิ่งที่สำคัญกับบุคคลากร คือ เวลา สถานที่ และทรัพยากร
โดยบุคลากรจะเรียนรู้และสร้างนวัตกรรมได้ต้องมีเวลา(เวลาที่ทุกคนจะมาพบกันแลกเปลี่ยนความรู้กัน) สถานที่ (มีพื้นที่ให้มานั่งพูดคุยแลกเปลี่ยนความคิดกัน) ทรัพยากร (ทรัพยากรการเรียนรู้) ซึ่ง 3 สิ่งนี้เป็นสิ่งที่สำคัญมากขององค์กร บางองค์กรไม่มีเวลา ไม่มีพื้นที่ และไม่มีทรัพยากรสนับสนุน คนก็อยากที่จะสร้างกระบวนการเรียนรู้ก็ไม่เกิดนวัตกรรมและท่านโนนากะก็บอกอีกว่าความคิดหนึ่งที่กำลังโด่งดังมาก คือ scrum ท่านบอกว่าเหมือนกับกีฬาลักบี้
Agile, Scrum, Sprint, Design thinking
เป็นสิ่งที่ต้องมาด้วยกัน โดย Agile มีมาตั้งแต่ประมาณปี 2001 เริ่มมาจากกลุ่มที่เป็น Software Developer พยายามพัฒนาซอร์ฟแวร์ใหม่ ๆ โดยใช้รูปแบบวิธีการแบบเดิมแล้วไม่ได้ผล จึงต้องการหารูปแบบการทำงาน คนเหล่านี้จะบอกว่า Agile คือ mindset คือวิธีคิด เนื่องจากต้องการวิธีคิดชุดใหม่ วิธีการแบบใหม่ คนกลุ่มนี้จึงมาทำ Agile manifesto ขึ้นมา โดยจุดเน้นจะมีหลายเรื่อง แต่สิ่งสำคัญที่พวกเขาเน้นคือคนและปฏิสัมพันธ์ ซึ่งสำคัญกว่าขั้นตอนและเครื่องมือ โดยคำที่น่าจะที่เกี่ยวกับเราก็คือร่วมมือทำงานกับลูกค้ามากกว่าการต่อรองให้เป็นไปตามสัญญา ตอบรับการเปลี่ยนแปลงมากกว่าทำตามแผนที่วางไว้ คือ mindset ชุดเดิม เรามักจะ PDCA ทำตามแผน แต่สำหรับ Agile นั้นไม่ใช่ โดย Agile จะมีความอลหม่านมากกว่า ทำหลาย ๆ เรื่องในขณะเดียวกัน อาจจะไม่เป็นไปตามแผน
แต่สิ่งที่ผมสนใจคือ Agile มีวิวัฒนาการอย่างไร มาถึง HR ยังไง???
คุณ Steve denning จากหนังสือ The Age of Agile เขียนไว้ว่าถ้ามีรางวัล Nobel Prize ทางด้านการจัดการต้องให้คนที่คิดเรื่องของ Agile, Scrum และ Sprint
ผลการสำรวจของ McKinsey Global Survey ในปี 2017 บอกว่าในโลกยุค VUCA การไปถามผู้บริหารในระดับองค์กรชั้นนำทั่วโลกทุกคนเกือบจะตอบค้ำเดียวกันว่าต้องการสิ่งที่เรียกว่า Organizational agility คือความสามารถที่จะปรับกลยุทธ์ ปรับโครงสร้าง ปรับกระบวนการ ปรับคน ปรับเทคโนโลยีให้ได้อย่างรวดเร็วเพื่อที่จะสามารถสร้าง value ใหม่ ๆ เพื่อปกป้องโอกาสให้กับองค์กร โดย Agile ก็คือการปรับ mindset ครั้งสำคัญเป็นการปรับ paradigm shift ซึ่งอยู่ในการสำรวจของ McKinsey บอกถึงเวลาที่ต้องเปลี่ยน mindset paradigm ของผู้บริหารและคนทำงานจากที่มององค์กรว่าเป็น machine ให้เป็นมององค์กรว่าเป็นเหมือน Organism ที่เป็นสิ่งมีชีวิต หัวใจสำคัญของรายงานฉบับนี้ เค้าบอกว่าองค์กรไหนที่จะเป็นองค์กรแบบ Organizational agility หรือ Agile organization ลักษณะที่สำคัญคือท่านต้องมี 2 มิติอยู่ในองค์กร
โดยมิติแรก องค์กรแบบ Agile ต้องมี dynamic (พลวัต) เปลี่ยนแปลงเร็ว แต่ถ้ามีพลวัตเปลี่ยนแปลงเร็วอย่างเดียว แต่ไม่มีพื้นฐานที่ดีขององค์กร องค์กรของท่านก็ไปไม่รอด อีกมิติหนึ่งต้องมี stability คือต้องมีความเสถียรขององค์กร โดยองค์กรที่จะเป็น Agile organization ต้องเป็นองค์กรมีขีดความสามารถ 2 มิติคือ 1. Stable practices คือท่านต้องมีพื้นฐานดี 2. Dynamic practices ท่านต้องเป็นองค์กรที่ปรับตัวเร็วเปลี่ยนแปลงเร็วมีพลวัตในการเปลี่ยนแปลงสูง แต่หากเปลี่ยนแปลงเร็วแล้วพื้นฐานไม่ดีท่านมีสิทธิเป็นได้เพียง Start up ซึ่งอาจไม่ยั่งยืน อาจจะล้มเมื่อไรก็ได้
การมองอาชีพของเด็กรุ่นใหม่
เด็กรุ่นใหม่มีแนวโน้มจะมององค์กรเป็นเหมือนใบบัว โดยใบบัวแต่ละใบคือประสบการณ์ ดังนั้นเด็กรุ่นใหม่จะไม่มองอาชีพเป็นขั้นวิ่งเพื่อพัฒนา แต่จะมองว่าหากกระโดดลงมาในใบบัวใบหนึ่งงานท้าทายหรือไม่ มีประสบการณ์ Challenge หรือไม่ หากไม่ท้าทายก็พร้อมที่จะกระโดดไปอีกใบบัวหนึ่ง มองการทำงานเป็นการหาประสบการณ์ที่ท้าทายไปเรื่อย ๆ เรียกลักษณะแบบนี้ว่า Lily-Pad mindset
แต่อย่างไรก็ตามไม่ได้หมายความว่า ทุกบริษัท หรืองานทุกประเภท จะต้องใช้ Agile หรือ scrum กันหมดทั้งหมด โดยลักษณะของ Agile เป็นลักษณะงานที่ต้องการ speed ในการตอบโจทย์ลูกค้าที่เร็ว ต้องการทำงานแบบ flexible ต้องการทำงานแบบ networking ถ้าเป็นลักษณะ practice พื้นฐานการนำ Agile ไปใช้มากเกินไปอาจจะพังได้
เรียบเรียง: ธนัยนันท์ เจติยสุวรรณ