top of page

พัฒนา Leader ในองค์กรของคุณอย่างไรในโลก Hybrid?

ในปี 1996 คุณ Michael Lombardo และ Robert Eichinger ได้เขียนบทความแนะนำเรื่องการพัฒนาโดยใช้โมเดลที่เรียกว่า “70/20/10” เพื่อการเรียนรู้เป็นครั้งแรกบนหนังสือ The Career Architect Development Planner โดยระบุว่าเป็นแนวทางในการสร้างโมเดลการออกแบบการเรียนรู้และพัฒนา

โดยจำแนกประเภทของสัดส่วนในการเรียนรู้ของบุคคลหนึ่งคนออกเป็น % ต่าง ๆ เพื่อทำให้เกิดประสิทธิภาพสูงที่สุดในการลงทุนเรียนการพัฒนาคน โดยที่มาของการจำแนกออกเป็นสัดส่วนลักษณะนี้นั้น มาจากการที่ทั้งคู่ได้ทำการสำรวจผู้บริหารกว่า 200 ชีวิตด้วยการให้แต่ละคนแบ่งแยกการเรียนรู้ของตัวเองออกมาว่าตัวเองเชื่อว่าได้รับเรียนรู้จากส่วนใดมากที่สุด ซึ่งผลการวิจัยออกมาดังนี้


> 70% ของการเรียนรู้ที่มีประสิทธิภาพ มาจากการได้รับการมอบหมายงานที่ท้าทาย

> 20% ของการเรียนรู้ที่มีประสิทธิภาพ มาจากการพัฒนาผ่านความสัมพันธ์

> 10% ของการเรียนรู้ที่มีประสิทธิภาพ มาจากการเรียนหนังสือแบบ classroom training หรือการสอนจากอาจารย์


ต่อมาการนำเอา model 70/20/10 มาใช้มีการปรับปรุงให้เข้าใจง่ายมากขึ้น โดยใช้ 70 แรกนั้นจะมุ่งไปที่ job based learning หรือพูดง่าย ๆ คือ การเรียนรู้ผ่านการปฏิบัติงานเป็นหลัก เช่น การสั่งงานที่มีรูปแบบ cross-functional หรือทำงานข้ามสายงาน เพื่อให้พนักงานมีโอกาสได้เรียนรู้นอกงานประจำมากยิ่งขึ้น ส่วน 20 นั้นคือการพัฒนาผ่านประสบการณ์ต่าง ๆ เช่นการ coaching, mentoring หรือการเอาเรื่องราวต่าง ๆ มาแบ่งบันกัน หรือแม้กระทั่งการให้ feedback เป็นต้น และ 10 สุดท้ายมาจาก course เรียนทั่วไปรวมถึงการเรียนผ่านระบบออนไลน์ และการอ่านหนังสือแบบ self-learning นั่นเอง


อย่างไรก็ตาม ที่ผ่านมาโมเดล 70/20/10 ก็ได้รับการวิจารณ์อย่างตรงไปตรงมาหลายครั้ง เช่น การวัดผลจริง ๆ ได้อย่างไร? หรือแม้กระทั่งที่มาของผลวิจัยที่ไม่ครอบคลุมวงกว้างทั้งหมด และไม่สามารถนำไปประยุกต์ใช้ได้ทั้งหมดอาจจะต้องนำไปปรับในบางส่วนก่อนนำไปใช้จริง เป็นต้น


ปี 2022 นับเป็นเวลา 26 ปีหลังจากที่ model 70/20/10 ได้ปรากฏสู่สายตาชาวโลก แน่นอนว่ายุคสมัยที่เปลี่ยนไป ผู้คนทำงานจากที่บ้านมากขึ้น องค์กรต่าง ๆ ปรับตัวเป็น hybrid work model มากขึ้น ดังนั้นการออกแบบการพัฒนา และการเรียนรู้จึงต้องปรับเปลี่ยนตามไปด้วย โดยเฉพาะอย่างยิ่งการพัฒนาผู้บริหาร หรือ leadership development ซึ่งในความเป็นจริงแล้วไม่ได้เฉพาะเจาะจงแค่ผู้บริหารในปัจจุบันเท่านั้น แต่ยังหมายถึงบุคลากรที่มีศักยภาพสูงที่เตรียมจะก้าวขึ้นเป็นผู้บริหารในอนาคตด้วย โดยจากผลวิจัยที่ตีพิมพ์ในวารสาร California Management Review ฉบับที่ 63 เล่นที่ 4 ปี 2021 พบว่า หลังจากที่สภาพการทำงานเปลี่ยนไปเป็น virtual มากขึ้น พฤติกรรมต่าง ๆ ของ manager ก็มีการปรับเปลี่ยนไปเช่นกัน โดยผลการสำรวจพบเรื่องที่น่าสนใจเช่น บางคนหันไปให้ความสำคัญกับการทำงานให้เสร็จมากกว่าการสร้างความสัมพันธ์ในหน่วยงาน หรือระหว่างหน่วยงาน และเริ่มหาวิธีพัฒนาตัวเองให้มากขึ้น เป็นต้น ซึ่งสอดคล้องกับเรื่องราวที่อยากเล่าสู่กันฟังในวันนี้ตามหัวข้อคือ พัฒนา Leader ในองค์กรของคุณอย่างไรในโลก Hybrid?


Julian Birkinshaw, Maya Gudka และ Steve Marshall ได้ร่วมกันเขียนบทความให้กับ Harvard Business Review เดือน มิถุนายน 2022 ที่ผ่านมา โดยใช้การสำรวจยาวนานถึงสามปีเต็มในการหา data points เพิ่มเติมจากแค่ระบบ 70/20/10 ที่โด่งดังและแพร่หลาย โดยพวกเขาได้พบว่าแท้จริงแล้วการพัฒนา leader ควรจะประกอบไปด้วยการพัฒนาสามด้านด้วยกัน อันได้แก่


1. Sensemaking: คือการเข้าใจอย่างถ่องแท้ว่า องค์กรที่ตนเองทำงานอยู่นั้นมีวัตถุประสงค์อะไร มีกลยุทธ์อะไร ขายของอะไร ลูกค้าคือใคร หรือกล่าวคือ เข้าใจองค์กรตัวเองเสมือนหนึ่งคนก่อตั้งบริษัท รวมถึงทำความเข้าใจผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมด


2. Experiment: คือการได้มีโอกาสในการทดลองเรียนรู้ แม้กระทั่งจากในห้องเรียนเอง โดยได้ลงมือทำเอง เจ็บเอง รวมถึงการได้รับฟังประสบการณ์ของการลงมือทำ ทั้งล้มเหลว และสำเร็จ จากเพื่อนร่วมงาน หรือจากประสบการณ์ตรง


3. Self-Discovery: คือการค้นหาตัวตนที่แท้จริงของตัวเราเองให้พบ ในสถานที่ทำงาน


และเมื่อนำเอาสามปัจจัยด้านบนมารวมเข้ากับ model 70/20/10 ก็สามารถทำออกมาเป็น model ได้ดังนี้

ความสำคัญของโมเดล ไม่ได้อยู่ที่การโฟกัสว่าอะไรจะเป็นสัดส่วนที่มากกว่ากัน แต่เป็นการเชื่อมโยงการเรียนรู้ระหว่างกันมากกว่า เช่น สมมติ เราส่งพนักงานท่านหนึ่งเข้าไปเรียนแบบ classroom training ปกติทั่ว ๆ ไป หากตีความตาม 70/20/10 ก็คือจะมีประสิทธิภาพ หรือสัดส่วนเพียงแค่ 10% เท่านั้น แต่ความเป็นจริงเราสามารถเชื่อมโยงไปที่ 70 ได้ เช่น ให้พนักงานท่านนั้นเอาโครงการที่นำเสนอใน workshop หรือสัมมนาต่าง ๆ มาทดลองทำจริง เป็นงานจริง ๆ หรือให้พนักงานท่านนั้นทำ knowledge sharing เพิ่มเติมกับเพื่อนร่วมงานในบริษัทก็ได้


ที่บริษัท HSBC ซึ่งเป็นธนาคารชื่อดังระดับโลก ได้มีการทดลองหยิบโมเดลการพัฒนาดังกล่าวไปใช้กับผู้จัดการระดับอาวุโสจำนวน 90 คน เป็นระยะเวลา 11 สัปดาห์ หรือประมาณ 3 เดือน โดยในช่วง 4 อาทิตย์แรก พวกเขาได้ทดสอบการพัฒนา sense-making โดยการใช้ zoom online meeting ในหัวข้อที่เกี่ยวข้องกับทิศทางของบริษัทในอนาคต รวมถึงเปิดช่วงเวลาให้ถามตอบระหว่างกัน และหลังจากนั้นจึงมี facilitators เข้าไปพบกับพนักงานตัวเป็น ๆ ตามหน่วยงานต่าง ๆ เพื่อให้ช่วยกันสะท้อนความคิดเห็นจากสิ่งที่ได้รับ ผลปรากฏว่า มีผู้จัดการบางคนได้ใช้โอกาสในการเรียนรู้ดังกล่าว ส่งมอบ comment หรือข้อเสนอแนะที่มีประโยชน์อย่างมากในระหว่างการเรียน และสามารถสร้างวัฒนธรรมในการเรียนรู้ได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น แม้กระทั่งผู้จัดการบางท่านที่อาจไม่ได้ส่งเสียง หรือออกความเห็นมากนักในช่วงเวลาปกติ ก็ใช้ช่องทาง chat สนทนาอย่างไม่ขัดเขินแต่อย่างใด อีกทั้งการใช้กระบวนการแบบอัดวิดีโอแล้วส่งเป็นรูปแบบการเรียนรู้จากเวลาใดก็ได้ ก็ช่วยลดค่าใช้จ่ายต่าง ๆ ลงไปอย่างมาก และสามารถเปิดโอกาสให้พนักงานได้บริหารจัดการเวลาทำงานตัวเองได้อย่างมีประสิทธิภาพเช่นกัน


4 อาทิตย์หลัง พวกเขาเริ่มใช้กระบวนการ Experiment ในการพัฒนา โดยหยิบเอา comment ต่าง ๆ หรือ project ต่าง ๆ ที่ต้องนำมาใช้จริงมาเป็นบททดสอบการเรียนรู้ โดยแบ่งออกเป็นการทดลองทางธุรกิจ เช่น ผู้จัดการบางคนหยิบเอาเรื่อง internet process มาพัฒนาเพื่อใช้ติดต่อกับลูกค้า หรือการนำเอา digital tools มาเพื่อช่องทางการรับข้อร้องเรียนเป็นต้น และการทดลองเชิงผู้นำ เช่น ออกแบบการประชุมระหว่างหน่วยงานให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น หรือกำหนดการทำ 1 on 1 check-in กับน้องของตัวเองให้มีการให้ feedback ที่เป็นเชิงบวกมากขึ้น เป็นต้น โดยทั้งหมดเกิดขึ้นผ่านระบบ online 100% อย่างไรก็ตามผลการทดลองในครั้งนี้นั้น พบว่า การทำ Experiment บางครั้งเป็นไปอย่างยากลำบากในการประชุมแบบ Virtual เช่น การปรับปรุงรูปแบบการประชุม ที่ควรจะต้องมานั่งสนทนาระหว่างกันมากกว่า


ช่วงสามอาทิตย์สุดท้าย เป็นการสร้างกระบวนการ Self-Discovery ซึ่งค่อนข้างตรงไปตรงมา คือจัดให้มี coaching session กับผู้บริหาร สองอาทิตย์ครั้ง และมีการติดตามผลการเรียนรู้แบบตัวต่อตัว ซึ่งผลลัพธ์ที่ได้มาค่อนข้างเป็นไปในทิศทางที่ดีคือ ผู้จัดการบางคนเริ่มคุ้นเคยกับการพัฒนาผ่านระบบออนไลน์ และเชื่อว่ามีประสิทธิภาพเทียบเคียงกับโลกในแบบเดิม และเริ่มปรับตัวกับการเรียนรู้ในลักษณะทางไกลมากขึ้น ไม่ว่าจะเป็น meeting online หรือการเรียนรู้ผ่าน video call เป็นต้น


อย่างไรก็ตามหากเราจะนำโมเดลดังกล่าวมาใช้ มีข้อเสนอแนะบางประการที่อยากให้พึงระวังก่อนหยิบไปใช้ทั้ง ๆ แบบต้นฉบับเลย เช่น การปรับระยะเวลา หรือการนำเอาการเรียนรู้ใส่ลงไปใน “งานประจำ” ที่พวกเขาต้องทำอยู่แล้วเป็นต้น


ผมลองออกแบบการเรียนรู้โดยอ้างอิงจากโมเดลดังกล่าว เพื่อเป็นตัวอย่างให้เพื่อนสมาชิกได้นำไปประยุกต์ใช้กันดังนี้

หัวข้อ

กิจกรรม

ระยะเวลา

รายละเอียด

Sense-Making

CEO Meet Future Leader

1-3 วัน

CEO ชี้แจงกลยุทธ์ของบริษัทพร้อมขอข้อเสนอแนะจาก leader ทุกหน่วยงาน

Closing the Business Gap

1-5 วัน

จัดเป็น Clinic ให้ความรู้ข้ามหน่วยงาน เช่น บัญชี การเงิน ออกมาเล่าเรื่อง process ที่สำคัญต่อการปิดงบประมาณ หรือ HR ออกมาเล่าเรื่องแผนการสร้าง Career Development พร้อมขอความช่วยเหลือจาก leader ที่เกี่ยวข้อง

Business Share Table

1 วัน

​นำเอา head ของแต่ละหน่วยงาน มาสรุปความเป็นไปได้ที่เกิดขึ้นจาก workshop ข้างต้น แล้วลองสร้างเป็น idea ในการพัฒนาต่อยอด

​Experiment

​ทดลองนำ idea ไปสร้างจริง

1 เดือน

​ให้ Team lead ของแต่ละหน่วยงาน นำ idea ที่ได้รับมา ไปทดลองใช้ในงานจริง เช่น หน่วยงาน Logistic นำเอาเรื่อง digital tools ไปใช้ในการบริหาร supply chain เป็นต้น

​Fail / Win Statement Day

1 วัน

​เป็นวันที่พวกเราจะมานั่งประกาศชัยชนะ หรือความล้มเหลว ที่จะเปลี่ยนมาเป็นความรู้ต่อยอดทางธุรกิจระหว่างกัน

​Self-Discovery

​Coaching 1:1

1 เดือน

​ระหว่างที่ทดลองทำ Experiment จัดให้มีผู้บริหารระดับสูง เข้า coaching team lead ที่ได้ทดลองนำไปใช้จริง เพื่อติดตามผลการเรียนรู้

​Check-in and Feedback

1 เดือน

​Team lead นัดหน่วยงานเพื่อ feedback คุณค่าของการเรียนรู้ที่ได้รับระหว่างปฏิบัติจริงและนำข้อมูลไปแลกเปลี่ยนเรียนรู้กันใน Fail / Win Statement Day

 
ดู 332 ครั้ง0 ความคิดเห็น

โพสต์ล่าสุด

ดูทั้งหมด

Kommentit


bottom of page